Para TI, el cambio es constante; también lo es la necesidad de evaluar, abordar y reforzar la capacidad de su organización para adaptarse y transformarse.

Los días de las iniciativas únicas de gestión del cambio han terminado. En lugar de abordar la gestión del cambio organizacional con un fin en mente, los líderes de TI y sus organizaciones ahora deben existir en un entorno de cambio persistente. 

“En esta era de disrupción continua, el objetivo no debe ser construir una organización que reaccione rápidamente al cambio. Tampoco debería ser sólo para construir una organización que sea casi impermeable a la disrupción”, advierte Kevin Martin, director de investigación del Instituto para la Productividad Corporativa (i4cp). “Más bien, el objetivo debe ser construir una organización que tenga éxito a través de un enfoque sistémico para administrar en medio del cambio ”.

De hecho, la investigación de i4cp revela una correlación entre las organizaciones preparadas para el cambio y el desempeño. “Las personas con mejor desempeño tienen hasta tres veces más probabilidades de ver el cambio como algo normal, manejable y una fuente de oportunidades”, asegura Martin. “Las organizaciones de bajo rendimiento tienen hasta 3.5 veces más probabilidades de ver el cambio como todo lo contrario: abrumador, agotador o amenazante”.

Dominar el cambio como organización requiere transformaciones en la mentalidad, el proceso y los sistemas. También exige que los líderes de TI y sus equipos se enfrenten a algunas verdades duras sobre el liderazgo y la gestión del cambio para evitar errores que podrían esconderse más fácilmente bajo la alfombra en tiempos de agitación menos frecuentes.

El cambio se trata de personas: primero, último, siempre

Sí, la tecnología avanza rápidamente y puede permitir cambios exponenciales en el proceso. Pero nunca debe estar en el asiento delantero.

“No se puede exagerar la importancia de tres elementos centrales en la ejecución de cualquier cambio estratégico: la cultura, el liderazgo y el talento de su empresa”, dice Martin. Con ese fin, es importante considerar si la cultura apoyará o impedirá el cambio que busca y cómo abordar esos problemas.

No se trata de tu visión; se trata de su por qué

“Los líderes tienden a enfocarse en la visión del estado futuro y los equipos de proyecto tienden a enfocarse en compartir su nueva gran idea”, afirma Matt Mead, CTO de SPR Consulting. Pero se olvidan de explicar el motivo del cambio.

“Hemos encontrado en SPR que las primeras comunicaciones sobre un cambio deben enfocarse en por qué está ocurriendo el cambio”, agrega Mead. “Esto podría expresarse en forma de preguntas: ‘¿Por qué está ocurriendo este cambio?’ y ‘¿Cuál es el riesgo de no cambiar?’”

Si bien los CIO y los líderes empresariales a menudo han tenido tiempo para comprender la lógica y la sabiduría de una iniciativa y lo que significará para ellos personalmente, otros también necesitarán algo de espacio para comprender el impacto.

“El resto de la organización también necesita tiempo para procesar, incluso por qué se necesita el cambio y qué significa para cada persona”, dice Wallace. “Ese tipo de pensamiento debe ser parte del plan de cambio”.

El cambio implica pérdida

“Hacemos un trabajo terrible al comprender y navegar el viaje emocional del cambio”, opina Wanda Wallace, entrenadora de liderazgo y socia gerente de Leadership Forum. “Aquí es donde los líderes deben volverse inteligentes”.

Si bien algunas personas pueden aceptarlo, “el cambio también tiene que ver con la pérdida: la pérdida de mi capacidad actual mientras aprendo otras nuevas, la pérdida de a quién acudo para resolver un problema, la pérdida de formas establecidas de hacer las cosas”, señala Wallace. “Aunque a alguien le encante la justificación del cambio, todavía tiene que lamentar la pérdida de lo que fue y la pérdida de la facilidad de saber qué hacer, incluso si no fue eficiente”.

También implica miedo. “Esto generalmente se etiqueta como ‘resistencia’, pero muchas veces encuentro que es miedo a no poder aprender las nuevas habilidades, a no ser tan valorado después del cambio, a no sentirse competente, a no estar en el centro de la actividad de la forma en que lo hacen. eran antes del cambio”, añade Wallace y aconseja a los líderes de TI que mencionen esos temores, los reconozcan y hablen sobre el viaje de aprendizaje, no solo desde el C-suite, sino a nivel de gerente.

Es imposible “sobrecomunicarse”

“La primera víctima del cambio suele ser la información”, asegura Mead. “Tenga en cuenta que, en ausencia de comunicación, los empleados completarán los espacios en blanco por sí mismos, lo que lo obligará a salir de un agujero de información errónea para establecer un mensaje”.

La comunicación es aún más importante en el entorno de trabajo remoto. “Trate de alinear a su equipo en el valor de la sobrecomunicación”, aconseja Mead.

Aquí no hay intentos. sólo hazlo

Es un adagio repetido con frecuencia, presentado por el famoso gurú de la gestión Peter Drucker, que la cultura se come la estrategia en el desayuno. Pero hay más que eso, dice Swamy Kocherlakota, vicepresidente ejecutivo y CIO de S&P Global: “la ejecución se come la estrategia en el desayuno”. 

Con ese fin, su organización de tecnología está muy enfocada en medir e informar sobre su desempeño. “La claridad en la medición de las brechas de promesa y entrega es clave. Para cada iniciativa, tenemos actividades, indicadores adelantados e indicadores rezagados”. Al mismo tiempo, señala, es importante no confundir “actividad” con resultados al planificar o comunicar el progreso.

La velocidad importa

No es sólo la ejecución, sino la rapidez con la que una organización puede pasar del conocimiento a la acción, lo que puede marcar la diferencia. Una mayor transparencia de la información puede ayudar.

La investigación de ic4p encontró que las organizaciones de alto rendimiento tienen casi un 50% más de probabilidades de compartir y discutir los conocimientos del mercado y de las partes interesadas más allá del nivel ejecutivo y hasta los niveles de líderes de línea media y de primera línea. “Los CIO y los líderes de TI deben reunirse con frecuencia para detectar y evaluar dónde el cambio, ya sea impulsado por fuerzas externas o internas, plantea el mayor riesgo o presenta la mayor oportunidad”, asevera Martin.

Los cambios monolíticos (casi) nunca funcionan

Hace dos años, Wendy Pfeiffer, CIO de Nutanix, comenzó la transformación a operaciones de TI definidas por software para respaldar el hipercrecimiento de la empresa, la integración de adquisiciones recientes y la transición a un modelo de negocio SaaS.

“Al principio de nuestro viaje de transformación, leí el libro de James Clear, Atomic Habits , y me llamó la atención el potencial que teníamos para adoptar un enfoque mucho más iterativo y gradual para implementar cambios de TI”, recuerda Pfeiffer. Hacer cambios más pequeños a lo largo del tiempo produjo mejoras operativas más significativas y sostenidas. Sólo un puñado de miembros del equipo de TI había escrito alguna vez código de automatización. Hoy en día, brindan la gran mayoría de nuestros servicios de forma autónoma, han reducido el gasto en dos tercios y han logrado un Net Promoter Score interno de 95. “El modelo de TI ha sido tan transformador, que nuestras operaciones de ventas, productividad de desarrolladores, instalaciones, asuntos legales y los equipos también han comenzado a adoptar estos mismos métodos para sus funciones”, resalta Pfeiffer.

Las métricas son obligatorias

“Si no lo mide, no importa”, asegura Mead de SPR Consulting. “Tómese el tiempo por adelantado para determinar cómo se medirá, monitoreará e informará el progreso [en el cambio deseado]”, dice Marti. “Defina cuáles son los principales indicadores de un cambio exitoso y establezca mecanismos para monitorear el progreso de la transformación”.

Pero asegúrese de no exagerar. “Una organización sólo puede medir una cantidad relativamente pequeña de métricas antes de que se vuelva abrumadora”, dice Mead. “Es importante pensar cuidadosamente sobre lo que medimos y lo que no medimos. Tener la tranquilidad de tener las métricas correctas en cuenta reducirá el enfoque, mantendrá a los empleados en la misma página y permitirá que los equipos sean más eficientes para alcanzar los objetivos comerciales”.

Puedes cambiar más si no te importa quién recibe el crédito

En funciones anteriores, Pfeiffer, de Nutanix, invirtió mucho dinero y tiempo en programas y consultores de gestión de cambios para lanzar nuevos servicios con gran fanfarria, grandes programas de capacitación y un enfoque en la adopción del usuario. Resulta que es más efectivo darle a la empresa más propiedad de los sistemas y cambios con el apoyo de TI. 

Por ejemplo, el equipo de comunicaciones de los empleados posee todas las métricas de la intranet de la empresa y utiliza su experiencia con el contenido y la participación para configurar y modificar las funciones de la intranet, crear y conectarse al contenido e integrarse con flujos de trabajo y tecnologías de colaboración según sea necesario.

“Hoy, nos aseguramos de que los equipos funcionales de la empresa tengan una manera fluida de crear, configurar y operar los servicios para los que proporcionamos tecnología”, dice Pfeiffer. “Son campeones de su proceso e impulsores del cambio, respaldados silenciosamente por las tecnologías flexibles que brinda TI”.

El cambio (en TI) nunca termina

Las organizaciones comprometidas con la mejora saben que la transformación realmente nunca termina. Exige una mentalidad abierta al cambio continuo.

Para Jeanine L. Charlton, vicepresidenta sénior y directora de tecnología y tecnología digital de Merchant’s Fleet, una empresa de gestión de flotas de 60 años, eso significa rechazar la forma en que siempre se han hecho las cosas y adoptar lo que los budistas llamarían la mente del principiante. “A menudo decimos que vamos a pensar y actuar de manera diferente de una manera muy útil”, comenta Charlton. “Estamos decididos a romper nuestra fijeza”.

Ashish Parmar, CIO de Tapestry, la empresa matriz de marcas de lujo como Coach, Kate Spade y Stuart Weitzman, tiene un enfoque similar. “La transformación es un viaje continuo”, dice Parmar. “Debemos seguir siendo estudiantes del pasado, escuchar lo que sucede hoy en la industria y ser líderes de opinión del futuro para anticipar lo que se avecina”.

Mantener el statu quo equivale a retroceder en TI.

“Tienes que seguir mejorando”, sugiere Kocherlakota de S&P Global. “Nuestro ciclo continuo de transformación y realización de valor utiliza una fórmula de ideación, priorización y entrega, seguida de retroalimentación, para lograr ese objetivo”.

Stephanie Overby, CIO.com