Los expertos en administración de proyectos hablan sobre cómo un proyecto puede retrasarse o estropearse y, lo más importante, cómo puede evitarlo.

Paul Simon alguna vez dijo en una de sus canciones que había 50 maneras de perder tu amor. Lo mismo podría decirse, si no es que hasta cantarse, respecto a los proyectos: debe haber 50 formas de arruinar sus proyectos de TI. De hecho, pregunte a los ejecutivos de TI y a los expertos en la administración de proyectos, y le darán docenas de razones de por qué éstos se van por el mal camino. Sin embargo, ya que no podemos incluir 50, sí elegimos las 15 principales razones para arruinar un proyecto, y cómo evitarlo.

1. Tener una pobre descripción de prestación de servicios o ninguna. “He visto que muchos proyectos enfrentan problemas debido a la falta de un ámbito del proyecto bien definido”, señala Bryan Fangman, gerente de proyectos den Borland, una compañía de Micro Focus.

“A pesar de los mejores esfuerzos de planeación, el cambio es inevitable, así que tener de antemano una descripción clara de la prestación de servicios es esencial para llegar a un acuerdo con el cliente sobre lo que se va a lograr”, dice Fangman. “Una definición de prestación de servicios creada pobremente (o una ausencia total de ella) llevará a ambigüedades que son difíciles de resolver y usted nunca sabrá verdaderamente cuándo terminó el proyecto”, agrega.

2. No establecer expectativas de antemano. Una de las formas de arruinar un proyecto es no crear un mapa y definir los requerimientos y expectativas para todos los involucrados al inicio del proyecto.

Es por eso que “antes de comenzar con un proyecto, me aseguro de que todos en el equipo del cliente y en el equipo del proyecto entiendan y documenten claramente dos cosas principales: Qué vamos a hacer, y cómo sabemos cuándo lo terminamos”, asegura Tim García, CEO de Apptricity, que ofrece una arquitectura orientada a servicios (SOA) para la planeación de recursos empresariales (ERP). “Sin un acuerdo documentado sobre las respuestas a estas dos preguntas, el proyecto están en peligro desde su inicio”.

3. No asegurar el apoyo de la administración. “Ejecutar un proyecto sin asegurar el apoyo de patrocinadores no sólo es contraproducente sino también es una receta para el desastre”, afirma Brad Clark, director de operaciones de Daptiv, un proveedor de soluciones de Gestión de Portafolios de Proyectos (PPM) bajo demanda. “Es importante estar en la misma sintonía con el patrocinador para que un proyecto avance en la dirección deseada y tenga el apoyo organizacional”.

4. Usar la misma metodología para proyectos de todos los tamaños. “La mayoría de las metodologías de administración de proyectos tienen una serie estándar de tareas clave y entregables para los proyectos de TI empresariales”, indica Robert Longley, consultor de Intuaction, una compañía de coaching y consultoría.

“La mayoría de las metodologías están diseñadas alrededor de proyectos de cierto tamaño (por ejemplo, más de 1 millón de dólares)”, dice Longley. “Si usted tiene un proyecto de $100 mil dólares y trata de usar el método estándar, puede darse cuenta de que cuesta más producir los entregables que ejecutar el proyecto real”.

5. Saturar a los miembros del equipo. “Los miembros de su equipo no son máquinas”, asegura dan Schoenbaum, CEO de Teambox, una compañía de gestión de colaboración y proyectos basada en la nube. “Ponga atención a cuánto trabajo se le asigna a cada miembro del equipo”, recomienda. “Si un miembro se satura, al producto final se verá afectado. Utilice las fortalezas de su equipo y distribuya la carga de trabajo tanto como sea posible. Esto evitara agobiar a su equipo”.

6. Esperar o no esperar compartir información. “Los modelos de cascada para la entrega de proyectos –donde los resultados no se presentan a los usuarios e interesados hasta el final del proyecto- representan un riesgo y a menudo generan resultados decepcionantes”, dice García.

Eso es porque “los usuarios a menudo no saben lo que quieren hasta que lo pueden ver, tocar y trabajar con él”, añade García. Es por eso que recomienda usar un enfoque ágil e iterativo para la administración de proyectos. “Los proyectos iterativos dan resultados en fases cortas y rápidas, con la entrega primero de los componentes más críticos y complejos”.

7. No tener un proceso de toma de decisiones claramente definido. “Si bien la participación y la retroalimentación de los usuarios son críticos, los proyectos exitosos también necesitan un proceso de toma de decisiones claro y definido”, comenta García. “Los equipos de proyectos deben adoptar el cambio, pero las decisiones de cambio necesitan la aprobación acreditada, el acuerdo y la documentación. Entender el proceso y la cadena de mando mantiene a todos leyendo el mismo mapa”.

8. No utilizar un sistema de software de administración de proyectos. “Las hojas de Excel relegan a los directores de proyecto a la intervención manual y, lo peor de todo, a actualizar el estatus sobre la marcha”, dice Brian Ahearn, CEO de evolphin Software, desarrollador de software de administración de activos digitales.

“Los directores de proyecto necesitan una solución que actualice automáticamente el estatus del proyecto cada vez que se completa una tarea, le alerte cuando una tarea no cumple con su fecha de entrega y que ofrezca un reporte completo y actualizado del estatus del proyecto”, asevera. “Las mejores herramientas liberan al director de proyectos de la tiranía de generar reportes manuales y les da más tiempo para ocuparse de tareas críticas”.

9. Permitir la expansión del ámbito. “El ámbito del proyecto laxamente definido o poco claro, sorpresas a la mitad del proyecto y solicitudes frecuentes de cambios pueden llevar a alargar los tiempos, mayores costos, escaladas, un equipo desmotivado y, lo más importante, un cliente insatisfecho”, dice Sandeep Anand, vicepresidente de Gobierno de Proyectos de Nagarro, una firma de desarrollo de software.

Para combatir el hecho de que un ámbito se amplíe sin control, “asegúrese de que se entiendan los objetivos del proyecto, que se definan los entregables y que se monitoree a diario”, sugiere Anand. Sin embargo, las solicitudes de cambio son parte de los proyectos. Así que es una buena idea “tener un presupuesto para la expansión del ámbito y tener un proceso definido para facilitar las solicitudes de cambio”.

10. Tener miedo de decir “no”. Parte de ser un buen director de proyectos es ser “un asesor educado”, apunta Markus Remark, vicepresidente de Operaciones para Clientes de TOA Technologies, proveedor de software y soluciones de administración de servicios de campo.

“Esto significa saber cuándo decir que ‘no’ a una solicitud, ya sea porque no es para el mejor interés de la compañía, para el proyecto, los usuarios finales o para el cliente”, añade Remark. “Saber cómo decir que no y ofrecer una solución alterna constructiva” puede evitar que un proyecto se desvíe o se retrase.

11. No saber trabajar en equipo. “Todo proyecto tiene un equipo que se espera trabaje en conjunto para completar exitosamente el trabajo”, señala Hilary Atkinson, director de Administración de Proyectos de Force 3, un proveedor de soluciones de negocio.

“El director de proyectos es el centro del equipo, del proceso y de la solución. Pero muchos directores de proyecto jóvenes o nuevos toman decisiones sin consultar al equipo o sin tener su aprobación”, apuntó Atkinson. “Sin la comunicación y las aprobaciones, el proyecto apunta al desastre. El director de proyectos no puede el calendario, el presupuesto y el ámbito del proyecto sin el equipo”.

Un peligro relacionado es que “el proyecto se convierte en ‘nuestro proyecto’ en lugar de un ‘proyecto de la compañía’, advierte Gordon Veniard, consultor y propietario de thevenworks.com. Y “en lugar enfocarse en alcanzar el objetivo o lograrlo con éxito, [los miembros del equipo o equipos completos] invierten tiempo buscando a otros a quien culpar, defendiendo su propia posición o negándose a cooperar con otros equipos”, asegura.

“Es como un equipo deportivo que no está teniendo un buen desempeño y en el que los defensas culpan a los delanteros; los delanteros culpan a los defensas; y el entrenador le reclama al árbitro. Se olvidan temporalmente de ganar”, apunta Neniard.

12. Una comunicación pobre. “Una de las principales responsabilidades del director de proyectos es comunicarse”, asevera Atkinson. “La comunicación mantiene actualizados a todos en el equipo sobre el estatus actual, los pasos a seguir y cualquier problema”.

Sin embargo, “muchas veces los directores de proyectos sienten que están muy ocupados administrando las tareas del día a día para tomarse el tiempo de comunicarse”, indica Atkinson. “Este es un error crítico y a menudo la muerte de un proyecto. Si el director de proyectos no envían las minutas de las juntas, los reportes de estatus y los correos de seguimiento, está elevando el riesgo de retrasos, conflictos y que el proyecto fracase”.

13. Muchas juntas y demasiado largas. “Nada desgasta más a un equipo que una junta de estatus”, apunta Liz Pearce, CEO de LiquidPlanner, un proveedor de administración de proyectos en línea. “Seguro, hay información importante ahí, pero con mucha frecuencia la misma información podría haberse compartido fácilmente a través de un sistema colaborativo”, dice.

Su consejo: “Reserve las juntas con el equipo para tomar decisiones. Por ejemplo, los equipos Ágiles tienen juntas ‘de pie’ diarias que son útiles para identificar y eliminar obstáculos”, indica. “En Liquid Planner, hemos desarrollado un medio feliz: juntas de triaje dos veces a la semana, “donde revisamos el nuevo trabajo que se está añadiendo, asignamos a los responsables y reenfocamos al equipo en las tareas de alta prioridad. Es una forma de procesar nuestro ‘buzón’ colectivo y estar en línea con los entregables”.

14. No preocuparse por la calidad – el síndrome de “así está bien”. “Debido a diferentes factores, como la presión del calendario o del presupuesto, se podría estar tentado a reducir el esfuerzo en el aseguramiento de la calidad (AC)”, sostiene Sergio Loewenberg, gerente de Consultoría de Negocio de Neoris, una compañía de consultoría de negocio y TI.

Sin embargo, “la falta de un aseguramiento de la calidad adecuada se derivará en un producto final débil”, agrega.

“Si se caen los estándares de calidad, el proyecto experimentará consecuencias negativas como la reelaboración, la responsabilidad y menores márgenes”, explica Loewenberg. Así que el equipo de administración de proyectos necesita entender “que el costo de prevenir errores es menor que el costo de corregirlos”.

15. No aprender de los errores del pasado. “En todos los planes de proyectos completados hay inteligencia que raramente es aprovechada”, afirma Pearce.

“¿Por qué nuestra fecha de entrega del proyecto se retrasó un mes? ¿Qué tan completas fueron nuestras especificaciones iniciales? ¿Qué tan preciso fue nuestro equipo en la estimación de sus tareas? Un beneficio clave es usar una herramienta de administración de proyectos es la capacidad de acceder a los datos que puedan ofrecer respuestas a estas preguntas”, indica. “Si un equipo está comprometido con el automejoramiento, recibirán recompensas importantes al invertir algunas horas para realizar el análisis posterior al proyecto”.

–  Jennifer Lonoff Schiff, CIO