Los CIO han luchado durante mucho tiempo para demostrar de manera efectiva el valor de TI a sus colegas de negocios. Ahora más que nunca, es imperativo que los líderes de TI aprendan cómo hacerlo.
David Vidoni quiere asegurarse de que los trabajadores de su empresa sepan “cómo la TI puede transformar el negocio”.
Vidoni, vicepresidente de TI de la empresa de tecnología Pegasystems, hace correr la voz a través de varios canales, desde informes sobre métricas hasta paneles de fácil acceso.
También lanzó un boletín trimestral que, además de compartir consejos técnicos, información sobre herramientas tecnológicas disponibles y nuevas iniciativas, muestra cómo el área de TI bajo su cargo está mejorando las operaciones de la empresa.
“Mi intención es que haya una conciencia universal del trabajo que estamos haciendo, cómo la TI impacta a los empleados y departamentos individuales, y cómo la TI nos ayuda a operar mejor como empresa”, externa Vidoni.
“Es otro nivel de compromiso, poner las historias de TI en contexto y ponerlas a disposición de todos los empleados en términos que sean significativos para ellos”, agrega. “Queremos que este boletín brinde más visibilidad a lo que estamos haciendo, cómo la TI ayuda al negocio y cómo la TI se alinea con nuestra estrategia [corporativa]. Ayuda a crear conciencia sobre el valor que les estamos entregando”.
Las acciones de Vidoni abordan un desafío de larga data para los CIO: cómo demostrar de manera efectiva el valor de TI.
Y es un problema generalizado. La firma de investigación Gartner encontró que el 63% de los CIO encuestados tienen dificultades para comunicar el valor de TI; El 14% de ellos dijo que rara vez ha tenido éxito en la tarea.
De manera similar, la encuesta de Diagnóstico de alineación de CEO-CIO de Info-Tech Research Group encontró que el 80% de los CIO y CEO experimentan frustración con la falla de TI para entregar valor, incluso cuando los líderes de C-suite clasifican la entrega de beneficios como el objetivo más importante para TI.
Vidoni dice que un boletín lo ayuda a escapar de ser parte de tales estadísticas, y señala que si bien ese enfoque funciona para él, otras estrategias pueden resultar igual de efectivas para los CIO.
De hecho, los investigadores, los asesores de CIO y los ejecutivos de TI experimentados dicen que los CIO necesitan una estrategia múltiple para demostrar el valor comercial de TI y mostrar cuánto TI impacta positivamente en los resultados comerciales.
“Los CIO están averiguando qué significa realmente el valor; lo están rastreando constantemente y están vinculándolo directamente a las mejoras, a las diversas iniciativas y tareas, y están diciendo: ‘Aquí están los números para demostrarlo’”, afirma el director principal de investigación de Info-Tech Research Group, Ross Armstrong.
Estos son algunos pasos que los líderes de TI pueden tomar para garantizar que TI obtenga la credibilidad empresarial que se merece:
Primero, asegure la alineación entre el negocio y la TI
Múltiples expertos aseguran que los CIO que desean comunicar de manera más efectiva cómo la TI aporta valor a la empresa primero deben entregar ese valor.
“Es más poderoso entregar valor que hablar de ello”, asevera Andy Sealock, socio principal de la consultora West Monroe.
Eso, sin embargo, sigue siendo un desafío para muchos. Info-Tech Research Group, por ejemplo, descubrió que dos tercios de los CIO no están alineados con sus directores ejecutivos cuando se trata del rol objetivo para TI.
“La función de un líder de TI no es proporcionar tecnología, sino permitir la entrega de valor comercial y beneficios a través de la tecnología”, señala Armstrong. “De manera que el desafío para el CIO consiste en comprender lo que la empresa requiere cuando dice: ‘Necesitamos entregar valor’”.
Los CIO han estado recibiendo ese mensaje desde hace un tiempo, externa Armstrong, pero muchos aún tienen que vivirlo. A este respecto, señala los datos de tecnología de la información que muestran que sólo el 25% de los líderes empresariales en organizaciones de TI en apuros cree que TI tiene una comprensión efectiva de los objetivos comerciales, mientras que el 72% de los líderes en organizaciones en expansión y transformación creen que TI entiende los objetivos de manera efectiva.
Larry Wolff, quien como fundador y CEO de la consultora Wolff Strategy Partners se ha centrado durante mucho tiempo en lo que él denomina “el viaje del valor de TI”, dice que los CIO que quieran saltar a esta última categoría de departamentos de TI transformadores deben hacerlo primero generando credibilidad. entre sus colegas de la unidad de negocio y ganándose su confianza y respeto .
Eso significa entregar los fundamentos sin problemas, identificar oportunidades para mejorar las operaciones comerciales y desarrollar programas que las transformen.
“Si todos están en [la] [categoría] de mantenimiento, entonces no están entregando valor. Impulse eso mejorando los servicios de TI, por ejemplo, brindando mejores servicios a un costo más bajo u obteniendo actualizaciones de software e infraestructura. Y luego asóciese con líderes empresariales para crear proyectos de transformación que pondrán dólares en la línea superior o inferior”, afirma Wolff. “TI siempre estará haciendo algo de mantenimiento y mejora, pero también, con suerte, haciendo algún nivel de transformación. Entonces, de lo que estás hablando aquí es de un cambio en el equilibrio, en el que puedes hacer continuamente más transformaciones que tengan un ROI positivo”.
Entregue resultados comerciales, no proyectos de TI
Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de la firma de investigación Forrester, dice que la mayoría de las organizaciones todavía hablan de financiar proyectos de TI. Aconseja financiar resultados comerciales específicos en su lugar.
Eso, sin embargo, requiere que los CIO y sus equipos de TI “planeen, administren e informen en términos comerciales”, explica Cameron. Y requiere que los líderes de la función comercial también se comprometan y permanezcan comprometidos con la iniciativa .
Cameron dice que este enfoque significa que los ejecutivos, incluido el CIO, deben identificar y articular cómo la tecnología respalda exactamente un objetivo comercial. Eso, a su vez, ayuda a todos los involucrados a comprender la razón de ser de la tecnología, y les permite a todos identificar si el esfuerzo tuvo éxito y en qué medida .
Cita el caso de un CIO en una compañía de responsabilidad civil de propiedad B2B que presionó sin éxito para obtener dinero para actualizar su pila de tecnología para aumentar la capacidad de recuperación y la velocidad. El CEO rechazó la solicitud porque sintió que la tecnología heredada aún funcionaba. Pero el CIO obtuvo la aprobación del CEO y el respaldo de la suite ejecutiva cuando cambió el enfoque del proyecto, diciendo que estaba diseñado para respaldar los objetivos de ventas y marketing que podrían mejorar de manera demostrativa los ingresos y la rentabilidad.
Thomas Phelps, CIO y vicepresidente senior de estrategia corporativa del fabricante de software Laserfiche, tiene una opinión similar.
“Donde los CIO pueden tener dificultades es comunicar cómo una nueva iniciativa digital crea valor comercial de una manera que resuena con el C-suite y la junta”, dice. “Al igual que en un lanzamiento de Shark Tank , póngase en el lugar de un inversionista y hable en el idioma al que responderá el C-suite . Esté preparado para explicar en unos minutos, y con el conjunto adecuado de elementos visuales y narraciones convincentes, cómo una iniciativa digital podría aumentar los ingresos, reducir los costos, mitigar los riesgos o conducir a un resultado comercial deseado”, dice, señalando que incluso algo técnica como una iniciativa de contenedorización, que normalmente no atrae el interés de la alta gerencia, podría ganar terreno cuando se posiciona como clave para un resultado comercial específico, como la reducción de costos.
Identificar métricas de TI que demuestren el éxito empresarial
TI ha usado métricas que miden qué tan bien funciona la tecnología, pero hacen poco para mostrar cuánto respalda los resultados comerciales, por lo que Cameron y otros aconsejan a los CIO que encuentren formas más orientadas al negocio para cuantificar cómo se entrega la tecnología.
Cameron cree que los objetivos y los resultados clave (OKR) son efectivos para demostrar cómo la tecnología brinda resultados comerciales.
Benjamin Rehberg, director gerente de Boston Consulting Group y líder de su práctica Technology Advantage en América del Norte, también respalda el uso de los OKR.
Rehberg explica que los OKR describen lo que los CIO están tratando de hacer y les permiten medir si TI logró sus objetivos, en qué medida y el impacto de esos logros. Por ejemplo, un objetivo podría ser reducir el tiempo requerido para ejecutar una transacción en un cierto porcentaje, con los OKR que muestran qué tan cerca estuvo TI de alcanzar o superar el objetivo y cuánto vale su rendimiento.
Mark Taylor, CEO de Society for Information Management (SIM), una asociación profesional de CIO y líderes de TI, dice que el retorno de la inversión (ROI) y otras medidas financieras del éxito de una iniciativa tecnológica, como cuánto aumenta los ingresos, aumenta la rentabilidad , o reduce los costos, son solo el comienzo.
Agrega que los CIO pueden y deben ahora cuantificar cómo las iniciativas tecnológicas impactan otras funciones comerciales, por ejemplo, cuánto acelera el cierre de un trato y cuánta “pegajosidad” adicional crea en las relaciones con los clientes. Los CIO pueden incluso usar métricas de resultados comerciales, como los días de ventas pendientes (DSO) para mostrar el valor de la tecnología de back-end como un sistema de planificación de recursos empresariales (ERP) , dice Taylor.
“Todas esas son medidas en las que la tecnología puede afectar, y le corresponde al líder tecnológico conocerlas”, dice Taylor, y señala que los sistemas de hoy en día permiten a los CIO y a los jefes de las unidades de negocios recopilar los datos para una lista mucho más amplia de métricas. “Tienes que demostrar el valor de TI de una manera que sea medible, y la tecnología te ayudará a medir algunas de las cosas de las que estamos hablando”.
Juan Pérez, CIO de Salesforce, también cree que es importante identificar y utilizar métricas que cuantifiquen el impacto exitoso de TI en los objetivos comerciales.
“Las justificaciones para las inversiones en TI deben estar estrechamente alineadas con los objetivos comerciales, y las estrategias de TI deben alinearse con las estrategias comerciales para maximizar el retorno de dichas inversiones”, aclara. “Para los CIO, es importante que tanto los profesionales de TI como los de negocios acuerden las métricas que definen una inversión exitosa y trabajen juntos para actuar y monitorear los resultados de manera conjunta”.
Señala, como ejemplo, el interés comercial en usar la automatización para reducir las tareas manuales de bajo valor para que los trabajadores puedan dedicar más tiempo a actividades centradas en el cliente que impulsan el crecimiento y los ingresos. Entonces, los CIO aquí pueden cuantificar cuántas horas de trabajo ahorra la automatización y el valor de eso.
Comparta la historia del impacto de TI
El uso de métricas para cuantificar el valor de TI es solo la mitad de la ecuación, dicen los expertos. La otra mitad los usa para contar la historia de TI, otra área que tradicionalmente ha sido una lucha para los líderes tecnológicos.
“El valor de las inversiones en tecnología no se ha comunicado correctamente, y eso es un gran problema para TI y para el negocio, incluso cuando se ha dejado de ver a TI como un centro de costos y se ve como un valor. centro”, refiere Armstrong. “TI aún no logra ser visto como un socio estratégico para el negocio porque no está midiendo adecuadamente y no se está comunicando. Por lo tanto, existe una desalineación sobre lo que realmente significa el valor tanto para TI como para el negocio”.
Para ser claros, los CIO no necesitan una campaña de marketing a gran escala, ni siquiera un boletín informativo, aunque, como lo atestigua Vidoni, puede ser útil. Más bien, los expertos dicen que se trata de que los CIO compartan detalles sobre los éxitos de TI y los coloquen en el contexto comercial; no deben asumir que sus colegas de la unidad de negocios pueden ver por sí mismos cómo la tecnología brinda valor comercial.
“No hay suficiente enfoque en la narración de historias en TI”, añade Armstrong. “Así que recuerde, las palabras importan; no sea demasiado técnico. En segundo lugar, conozca a su audiencia. Y tercero, sepa quién es su protagonista y qué conflicto está tratando de resolver. Contar cómo los ha ayudado a superar ese conflicto es lo que crea la gran historia”, concluye.
Mary Pratt, CIO.com
