Una negociación exitosa es algo que su organización debe planificar. Eso comienza por conocer las tácticas que probablemente empleará su posible proveedor de consultoría y cómo maniobrar alrededor de ellas.
Para ejecutar una iniciativa de transformación digital exitosa, es probable que establezca relaciones con proveedores de consultoría. Un paso clave para crear una relación efectiva y significativa es establecer expectativas mutuamente alineadas y un acuerdo comercial. Esto requiere planificación.
Desafortunadamente, muchas organizaciones se encuentran susceptibles a las tácticas utilizadas por los consultores para administrar su riesgo y optimizar un acuerdo comercial para su beneficio. Las siguientes son las tácticas principales que las organizaciones deben tener en cuenta:
1. Establecer apalancamiento en la relación. Los proveedores emplearán una combinación de tácticas para aumentar el apalancamiento de la relación. Estas tácticas se pueden implementar a través de múltiples relaciones establecidas: con líderes senior que trabajaron anteriormente para el consultor, relaciones desarrolladas a través de proyectos anteriores y relaciones establecidas con el consultor en una empresa anterior. Los consultores reconocen que el liderazgo del programa no es ingenuo con respecto a la naturaleza de estas relaciones a nivel ejecutivo y es probable que flexione esta relación durante las negociaciones comerciales con el equipo a nivel del programa.
Por ejemplo, el consultor buscará probar la fortaleza de su relación con el liderazgo ejecutivo frente a la fortaleza del equipo de liderazgo del programa. El consultor intentará comprender cualquier posible falta de confianza en las capacidades del equipo central del proyecto, la dirección del proyecto y las posiciones comerciales y aprovechará cualquier incertidumbre durante la negociación. Esto genera efectivamente una cuña de incertidumbre entre el liderazgo senior y el equipo del proyecto, lo que posiciona al consultor con un mayor grado de confianza al iniciar las negociaciones.
2. Aprovechar la credibilidad y las capacidades. Además de establecer relaciones, los consultores trabajarán para demostrar la credibilidad de su equipo dentro de la industria y su capacidad para lograr la transformación. Esto es apropiado y común entre los proveedores.
Sin embargo, las organizaciones no entienden que el consultor también está realizando una evaluación exhaustiva de las capacidades de sus equipos de clientes potenciales o existentes y su credibilidad percibida con el liderazgo ejecutivo. Esta evaluación puede no ser evidente para el cliente, pero tenga la seguridad de que está sucediendo; el proveedor tomará nota de los problemas relacionados con la credibilidad en función de proyectos anteriores y la reputación interna de los líderes del programa.
Además, las empresas deben esperar que, en función de sus objetivos, los consultores puedan aprovechar las debilidades del equipo central en beneficio de establecer un mayor grado de credibilidad con el liderazgo ejecutivo. Los consultores también aprovecharán su confianza con el liderazgo senior para fortalecer su capacidad de exponer los riesgos del programa y mitigar el riesgo para su empresa.
Aunque es una táctica más agresiva, ciertos consultores incluso aprovecharán esta confianza para socavar la postura de negociación del equipo central de negociación a través de interacciones ejecutivas fuera de línea. Estas interacciones están destinadas a plantear ciertas inquietudes fuera de la sesión de negociación en sí. Desafortunadamente, este patrón puede continuar desde la fase de negociación y contratación del programa hasta la fase de ejecución y puede contribuir a una serie de problemas de relación y gobernanza.
3. Posicionamiento del imperativo estratégico. Los consultores se referirán continuamente a las iniciativas estratégicas más amplias y los beneficios comerciales de sus clientes para minimizar la importancia de lograr una negociación comercial de primera clase para sus servicios. En muchos aspectos, el liderazgo ejecutivo comparte este punto de vista y sentido de urgencia para responder a las demandas del mercado y los compromisos adquiridos con su directorio y accionistas.
Los consultores utilizan este sentido de urgencia para aplicar presión directa e indirecta al equipo de negociación del cliente y “cerrar el trato”. Luego, las organizaciones pueden proceder con el verdadero imperativo estratégico y avanzar hacia las promesas asociadas con el caso de negocios.
El problema con esta dinámica es que el equipo del cliente tiene la tarea de presentar un alto grado de precisión con respecto al alcance, el enfoque y el costo total del programa, al mismo tiempo que se le pide que logre un resultado comercial muy favorable. Los desafíos típicos incluyen cronogramas de proyectos previamente establecidos y compromisos a nivel ejecutivo que no brindan el tiempo necesario para lograr tales resultados.
Esta situación se complica aún más por los ejecutivos que no comunican a los consultores que se debe lograr tanto el imperativo estratégico como un acuerdo de beneficio mutuo.
4. Emplear tácticas de demora y velocidad. Una vez que se establece la base de las tres tácticas anteriores, los proveedores pueden utilizar tácticas de demora tradicionales como respuesta a la solicitud del cliente de una mayor definición del alcance y consideración de los términos comerciales para ejercer presión sobre el cliente. Estas tácticas dilatorias no son necesariamente de naturaleza abierta. En muchos casos, el consultor utilizará la falta de claridad con respecto al proceso y las expectativas para retrasar una respuesta.
Alternativamente, el consultor citará la falta de claridad con respecto al alcance y enfoque del programa para retrasar una respuesta sustantiva a una solicitud comercial. En ciertos casos, es la falta de sofisticación del cliente lo que le permite al consultor aprovechar hasta el más mínimo grado de ambigüedad para justificar una respuesta tardía y un proceso de negociación comercial.
Una vez que las partes procedan con la negociación, el consultor ciertamente agradecerá la oportunidad de acelerar el ritmo, ya que cuenta con que el cliente requiera más preparación interna para llevar a cabo sesiones de negociación efectivas. Los consultores reconocen la inexperiencia del cliente en tales negociaciones, su potencial falta de capacidad y el esfuerzo requerido para obtener la alineación interna antes de la sesión de negociación.
Las combinaciones de respuestas tardías del consultor con la aceleración oportuna y orquestada de las sesiones de negociación juegan en beneficio del consultor. En consecuencia, esta táctica obliga al cliente a decidir entre retrasar la sesión de negociación por falta de preparación o la presión de poner en marcha el proyecto. Hay mucho en juego para el equipo central del proyecto en esta etapa inicial del proyecto y el consultor es plenamente consciente de la posible pérdida de credibilidad que pueden sufrir los equipos internos como resultado de los retrasos en la salida.
5. Crear una negociación de fuente única. El objetivo principal de cada consultor al comienzo de un programa es evitar el proceso de RFP posterior. Hay varias tácticas que utilizan los proveedores para crear el potencial de un entorno de fuente única.
En primer lugar, organizan el cronograma del proyecto propuesto de manera que aproveche el imperativo estratégico de iniciar el programa lo antes posible. Al salir de un enfoque de Fase 0, es difícil encontrar una hoja de ruta del proyecto entregada por un consultor que brinde el tiempo necesario para llevar el programa al mercado a través de una RFP. Los consultores más expertos superpondrán las actividades tradicionales de la Fase 0 con la movilización real del proyecto y las llamadas “victorias tempranas” para guiar el programa hacia un entorno de fuente única.
La segunda táctica es aprovechar su estrategia de relación establecida y la credibilidad establecida con los ejecutivos y el equipo central del proyecto para crear incertidumbre con la transición a otro proveedor. Su objetivo es cuestionar el valor general de salir al mercado y el riesgo de pasar del proveedor actual que realizó una Fase 0 a un nuevo proveedor que no tiene ese nivel de credibilidad ejecutiva y conocimiento del proyecto y la empresa.
Pasos para contrarrestar las tácticas de los proveedores
De la misma manera que su consultor va a proteger sus intereses a través de estas tácticas, existen varias contramedidas que una organización puede tomar para abordar las tácticas anteriores y proteger sus propios intereses.
- Las empresas deben asignar un líder altamente creíble para liderar la iniciativa de transformación, alguien que cuente con el apoyo total del liderazgo ejecutivo tanto internamente como a los ojos del proveedor, así como un equipo multifuncional creíble en negocios, TI, legal, finanzas, adquisiciones y asesores externos que respaldan sus esfuerzos.
- El liderazgo ejecutivo debe demostrar a los consultores que este líder está totalmente facultado y tiene la plena confianza del liderazgo ejecutivo. Entregar estos mensajes temprano y reforzarlos a menudo ayudará a evitar las estrategias de “divide y vencerás”.
- Las empresas deben establecer una estrategia de abastecimiento integrada y un cronograma en el contexto del plan general del proyecto: una debe avanzar con la otra. Hágalo con mucha anticipación, para que no tenga que hacer una elección de “o esto o lo otro”. Establezca la estrategia y el proceso de modo que permita una evaluación, selección y negociación exitosas del consultor, así como un cronograma y un enfoque que permitan la movilización de la iniciativa de transformación en sí.
Las organizaciones que no entienden las tácticas de los consultores son muy susceptibles a estas estrategias y es muy probable que logren resultados de negociación y proyectos por debajo del nivel óptimo. Al final del día, los consultores tienen mucho en juego al asumir su programa de transformación, por lo que utilizarán estrategias para garantizar que se minimice el riesgo y se maximicen las oportunidades comerciales.
Tomarse el tiempo para comprender los motivos de su consultor y las tácticas que se derivan de esos motivos puede ayudarlo a prepararse mejor para las negociaciones y garantizar que su programa esté orientado hacia las metas de su programa.
Len Riley, CIO.com
