¿Usted cree que sólo es responsable de la tecnología? Se equivoca. Esto es lo que los líderes de TI deben aceptar y hacer para lograr una correcta alineación entre el negocio y la TI.

Cuando el CIO de New York-Presbyterian, Daniel Barchi, llega al trabajo por la mañana, no se sienta en su escritorio. Eso es porque no tiene un escritorio, ni una oficina propia. “Yo guío a un equipo muy, muy grande de personas de TI, pero no tengo una oficina a la que vaya todos los días”, señala.

En cambio, Barchi puede pasar el día trabajando en el edificio que alberga los sistemas administrativos de la empresa. O puede pasar el día en uno de sus hospitales, reuniéndose con ejecutivos o haciendo un recorrido. Cada día es diferente, y ese es el punto, explica. “No puedes entender las necesidades de los médicos a menos que te reúnas con ellos”.

Aunque reconoce que no todos los CIO pueden o deben renunciar a su propia oficina, su decisión de hacerlo refleja un hecho ineludible: “La tecnología puede funcionar, pero a menos que funcione bien para los usuarios en su entorno, no está satisfaciendo sus necesidades”.

Esa es una dura verdad que todo CIO debe enfrentar. Y no es el único. Aquí hay algunas verdades más duras que los CIO y otros expertos en tecnología dicen que todos los líderes tecnológicos deben aprender, si quieren ser efectivos en sus trabajos.

1. El negocio no es tu cliente

Cuando usted usa la palabra “cliente”, ¿se refiere a un cliente interno, alguien que trabaja para la misma empresa que usted y que usa la tecnología que proporciona TI? Eso es un error , creen muchos expertos. “La equivocación mayor que tienen los CIO acerca de la alineación entre la TI y la empresa es atender a los ‘clientes internos’ de otros departamentos, en lugar de las verdaderas necesidades de los clientes comerciales”, asevera Philip Pettinato, CTO de Versapay. “El CIO debe impulsar la transformación de los procesos para que las partes interesadas internas puedan crear mejores experiencias de cliente para el cliente principal”.

Porque, por supuesto, los clientes externos son los clientes de su empresa y eso los convierte también en sus clientes. Pensar en los usuarios internos como clientes crea una división entre el negocio y TI que puede socavar sus esfuerzos para crear alineación . “No creo que haya TI y el negocio”, afirma James Anderson, vicepresidente y analista de Gartner. “El negocio incluye TI. Y su producto no es TI, son los servicios habilitados por TI que se utilizan para obtener resultados comerciales”.

Otra razón por la que es importante que los líderes de TI dejen de pensar en la empresa como un cliente es para que puedan concentrarse en los clientes reales, lo cual es cada vez más importante en el mundo actual impulsado por la tecnología, dice. “Debe conocer, interactuar y comprender a los clientes de su empresa. Así es como los mantienes clientes”.

2. Le guste o no, usted es responsable de los resultados comerciales

Esta dura verdad es una que la mayoría de los líderes de TI pasan por alto, según Uzi Dvir, CIO global de la plataforma de adopción digital WalkMe. Según su experiencia, dice Dvir, menos del 5% de los CIO dedican tiempo a hablar sobre los resultados comerciales o medir los resultados comerciales creados por la tecnología que implementan.

“Los CIO con los que hablo a menudo sólo analizan los costos”, señala Anderson. “Y luego se enfrentan al desafío de ‘¿Cuál es el ROI?’”. Esa es una pregunta que los CIO a menudo no pueden responder, dice. Hace años, cuando ocupaba un puesto de CIO diferente, estaba implementando algunos sistemas de automatización. “El grupo de finanzas diría, ‘¿Cuál es el retorno de la inversión en eso?’ Diríamos: ‘Tenemos esta infraestructura, esta aplicación, la capacitación y la implementación. No hay retorno de la inversión’”.

Los CIO de hoy no pueden darse el lujo de cometer ese error. “Es importante medir los resultados comerciales, no solo la tecnología”, opina Damon Venger, CIO de CompuCom, un proveedor de servicios administrados con sede en Boca Raton, Florida. “Implementas una nueva pieza de software. Completaste el proyecto, está en vivo y tiene 10,000 usuarios. Declaras victoria porque ya está hecho. Pero si los resultados comerciales no están ahí, no es un éxito”. Y eso significa que los negocios y TI están en desacuerdo, dice. “TI dice éxito; el negocio dice fracaso”.

3. La alineación no se trata sólo de usted, también se trata de su equipo

Algunos CIO tratan la alineación del negocio de TI como su propia responsabilidad. Eso es un error, dicen los expertos. “El equipo de liderazgo por debajo del CIO también debe estar orientado al cliente. Tiene que ser capaz de ayudar a resolver problemas. No debería ser simplemente irse y escribir código”, comenta Pettinato. “Para que sea escalable, debe ir más allá de un solo individuo”.

“Claramente, yo mismo no puedo participar en todas las conversaciones organizacionales”, añade Barchi. “Ahí es donde confiar en tu equipo ayuda. Hay muchos líderes en mi equipo que están en estas reuniones día tras día, resolviendo problemas en tiempo real”.

De hecho, dice, crear un equipo que sea capaz de hacer esto es la parte más importante de su trabajo. “A medida que he crecido como líder, he reconocido que mi contribución no es mi propia habilidad técnica y mi capacidad para tomar decisiones. Es mi capacidad para crear un equipo que pueda hacer todo eso”, comenta Barchi. “Creo que a los CIO les va bien cuando sabemos que nuestro trabajo no consiste en involucrarnos en todas las decisiones tecnológicas, sino en crear el entorno en el que eso pueda suceder y crear un equipo que pueda hacerlo”.

4. Si dice que no, un proveedor dirá que sí

Los proveedores, especialmente aquellos que venden productos basados ​​en la nube, se han acostumbrado a llamar a los líderes empresariales además de, o en lugar de, a los líderes de TI. Y están haciendo ventas. “Los proveedores llaman a la puerta de la empresa y dicen: ‘Oye, podemos ponerte en marcha con esta solución mañana’”, señala Anderson. “Y cuando acuden a TI con la misma necesidad, TI dice: ‘Nos llevará dos semanas evaluar su propuesta’”.

Es por eso que los líderes de TI deben mejorar en la implementación rápida de tecnologías que generen resultados comerciales. “La razón por la que existe la TI en la sombra es porque la necesidad triunfa sobre la eficiencia cada vez”, agrega. La empresa tiene una necesidad y un proveedor les ayuda a poner en marcha una solución. Cuando la empresa trae al departamento de TI, TI dice: “Tenemos nuestro propio proceso para esto. Luego, la empresa no está contenta con TI porque parece que no pueden ofrecer soluciones tan rápido como lo hacen los proveedores”, dice Anderson.

Por supuesto, puede haber buenas razones por las que TI necesita ese tiempo extra. Su equipo está considerando la seguridad y el gobierno, y la integración con los sistemas existentes y planificados, cosas que pueden no preocupar a los proveedores. ¿Cómo pueden los departamentos de TI competir con los proveedores en este campo de juego desigual?

La respuesta, advierte Anderson, es analizar las ventajas y desventajas de cada nueva tecnología en tres áreas: costo, valor y riesgo. Es posible que la empresa no vea esos problemas de la misma manera que usted, dice. “Pero esos son los componentes básicos para una discusión sobre si debemos ir con este proveedor o internamente”.

5. Puede que el negocio no quiera moverse a la misma velocidad que usted

“Los CIO necesitan reconocer dónde está el nivel de comodidad empresarial”, asevera Barchi. “¿Quieren estar a la vanguardia o se sienten cómodos siendo los últimos en adoptar una tecnología o herramienta?”

Ser un adoptador tardío puede ser un enfoque más seguro, mientras que ser un adoptador temprano puede conferir una ventaja competitiva. “El papel del CIO no es abogar por ninguno de los dos, sino leer la organización y comprender cuál es la mejor manera de lograr sus objetivos”, agrega.

Esto puede ser frustrante para los líderes tecnológicos que a menudo están impacientes por implementar nueva tecnología que traerá nuevas capacidades, reconoce. “La tecnología avanzada es emocionante. Pero nuestro papel como CIO no es entusiasmarnos con la tecnología. Es estar entusiasmado con nuestras organizaciones, nuestras misiones y las personas a las que servimos”.

Además, dice, cada nueva tecnología tiene un costo, no solo en dólares sino también en esfuerzo por parte de TI y del negocio. “Necesitamos decidir cuánto de nuestros recursos estamos dispuestos a gastar para asegurarnos de que funcione. Incluso la tecnología con muchos beneficios tiene una carga de costos asociada con la implementación y el refinamiento y con asegurarse de que satisfaga las necesidades de la organización. ¿El beneficio de esa tecnología avanzada vale la pena ese costo y ese impulso? ¿O sería mejor optimizar lo que la organización está haciendo con la tecnología actual y luego adoptar la tecnología avanzada más tarde, cuando sea más adecuada para moverse sin problemas en la empresa?”

Barchi sopesa consideraciones como estas todo el tiempo. “Eso es una compensación. No hay una respuesta correcta”.

6. El negocio realmente necesita entender lo que haces

Los expertos enfatizan que los CIO, y sus equipos, deben comprender cómo opera el negocio y ser capaces de hablar su idioma para ser efectivos. Pero, según Venger, lo contrario también es cierto. Los líderes tecnológicos efectivos deben ser buenos para ayudar a los líderes empresariales a comprender las complejidades de la tecnología moderna para que puedan trabajar con TI para tomar buenas decisiones tecnológicas.

“Creo que se trata de ser más transparente”, agrega. “Me gusta decir que es como El mago de Oz. El negocio no sabe lo que está pasando detrás de la cortina. Pero si somos transparentes y explicamos: ‘Así es como funciona. Esto es lo que estamos logrando’, tal vez, colectivamente, podamos encontrar una mejor manera porque tal vez quieran resultados diferentes. Hace ajustes junto con el negocio para asegurarse de que su equipo interno se centre en lo que ayudará a impulsar el negocio”.

Saber cómo tener estas conversaciones es una habilidad poderosa para cualquier CIO, dice. “Ser capaz de traducir tecnología compleja en términos que tengan sentido para los resultados comerciales. No se trata de hablar en términos sencillos o simplificar nada. La única forma de hacerlo es comprender el negocio y, en la medida de lo posible, hacer que el negocio comprenda la TI”.

7. Probablemente estés hablando de cosas equivocadas

La mayoría de los CIO lo son, comenta Anderson. Por ejemplo: tiempo de actividad. Eso es valor esperado en lugar de valor agregado, dice. Los CIO deben informar a la empresa sobre el valor agregado y el valor esperado, pero la mayoría no distingue entre los dos.

“Si estás mirando dos heladerías diferentes, no estás pensando, ‘¿Cuál tiene el helado frío?’ Ese es el valor esperado”, dice. Entre el 70 y el 80 por ciento del presupuesto típico de TI se gasta en trabajo de mantenimiento de valor esperado, como la creación de los “cinco nueves” de disponibilidad de los que muchos CIO se enorgullecen, agrega. Pero si desea hablar sobre la disponibilidad, debe dar un paso adicional para conectar esa métrica con un resultado comercial específico, dice Anderson. “¿Cómo se utiliza este conjunto de aplicaciones? Se utiliza para cerrar préstamos. Lo que afecta mi cheque de pago es cuántos días se tarda en cerrar un préstamo. Entonces, si habla sobre cómo la disponibilidad ayuda con estas métricas que le interesan, eso es un cambio de juego en una conversación sobre el valor comercial de TI”.

En general, argumenta Barchi, los líderes de TI están haciendo las cosas bien para fomentar la alineación entre el negocio y la TI y ayudar a impulsar los resultados comerciales. “Hemos crecido para responder a las necesidades de nuestros clientes en todas las industrias que he visto”. Pero, dice, algunos líderes empresariales han tardado en entender cómo la TI puede y debe encajar en cada iniciativa.

“En algunas de las industrias en las que he servido, la primera reacción que obtengo de mis compañeros es: ‘Oh, ¿quieres estar integrado con nosotros? Únete a nuestra reunión de personal cada dos martes durante los últimos cinco minutos, y guardaremos cualquier problema de TI y lo discutiremos en ese momento’”, dice. Ese no es un gran enfoque porque hay algún elemento de tecnología en casi todas las conversaciones financieras, de experiencia del cliente, de servicio u operativas. “Entonces, no sólo los líderes tecnológicos, sino también los líderes empresariales, deben reconocer que la tecnología sustenta la mayor parte de lo que hacemos ahora y debe ser parte de cada conversación”.

Depende de los líderes de TI entregar ese mensaje, agrega. “La dura verdad es que, como CIO, depende de nosotros mostrar el valor de ser parte de cada conversación, principalmente escuchar y luego encontrar soluciones o ayudar a resolver problemas”.

Minda Zetlin, CIO.com