Construir una cultura de innovación no sucede por casualidad. Requiere planificación, compromiso y esfuerzo de liderazgo. Aquí hay siete consejos sobre cómo mejorar el espíritu innovador de su grupo y su capacidad para obtener una ventaja de TI.

Como líder de TI, ser capaz de fomentar la innovación no sólo beneficia a la propia área de TI, con mayor eficiencia, eficacia y valor, sino también a la organización a la que sirve y a usted personalmente, ya que ilustra su capacidad para ser un agente interno de cambio, un verdadero negocio. socio, y un activo en la mesa de estrategia.

1. Defina y articule su definición de innovación de TI

Pedirle a su equipo que sea innovador es como pedirle a un atleta que juegue mejor. Si bien puede sentirse motivador e instructivo decirlo, la mayoría de las veces se toma como desaprobación y vago para la persona que lo recibe. Entonces, si desea que las personas innoven, defina específicamente lo que está buscando que hagan. Piensa en la especificidad. 

“Innovación de TI” es, según mi definición: la creación, implementación o mejora exitosa de un proceso técnico, un proceso comercial, un producto de software, un producto de hardware o un factor cultural que reduce los costos, mejora la productividad, aumenta la competitividad organizacional o brinda otro valor comercial. Si bien esta descripción es bastante larga, utilice sus componentes y conceptos para definir su propia definición, en función de las necesidades actuales de su organización y su visión futura de TI.

2. Reconocer la diferencia entre gestión de proyectos e I+D

Los proyectos de TI, por naturaleza, están muy orientados a la gestión de proyectos. Tienen plazos claramente definidos, estimaciones de costos y entregables específicos, y un ROI calculado y esperado. La verdadera I+D tiene un conjunto totalmente diferente de reglas, medidas y expectativas. 

Con proyectos de tipo I+D, no puede agregar a su plan que el gran descubrimiento y el gran avance ocurrirán en un día específico. No funciona de esa manera. El gran avance ocurrirá cuando esté listo, o tal vez no lo esté. Como resultado, con proyectos de tipo I+D, el ROI no se puede calcular de forma fiable; los entregables, aparte de los informes de estado y presupuesto, no se pueden predecir; y el costo total de implementación no se puede estimar de manera efectiva. Entonces, como líder de TI, si desea fomentar actividades de tipo I+D dentro de su organización, debe juzgar tanto el proyecto como a quienes trabajan en él, utilizando la I+D.

3. Construya una tubería de innovación

La construcción de una cultura innovadora no sólo está orientada a las personas sino también a los procesos. Debe desarrollar un proceso formalizado que identifique, recopile, evalúe e implemente ideas innovadoras. Sin este proceso, las grandes ideas y las posibles innovaciones mueren en la vid. También tiene que haber una apreciación y comprensión de que las ideas innovadoras pueden provenir de muchas direcciones, incluidos sus empleados, socios comerciales internos, clientes, proveedores, competidores o por descubrimiento accidental. La razón por la que es importante definir sus fuentes más probables de ideas innovadoras es para que pueda crear procesos de recopilación de ideas para cada fuente individual.

4. Acepte las expectativas injustas de los demás hacia TI

Los procesos comerciales y de TI que usted diseña, el software que desarrolla y los servicios que proporciona son comparados mentalmente por su base de usuarios con el software adquirido por el proveedor, las mejores prácticas de la industria y los servicios cuya creación, mantenimiento y mantenimiento cuestan decenas de millones de dólares. entregar. No es justo, ¡pero nosotros también lo hacemos! Como resultado, la evaluación de nuevos procesos y software debe verse a través de esta lente injusta y, si se implementa, las expectativas deben establecerse adecuadamente en cuanto a lo que se entregará inicialmente y, tal vez, se mejorará con el tiempo. Las expectativas infladas incorrectamente pueden dañar la reputación de TI en general y sofocar el acuerdo comercial para financiar las ideas innovadoras de su equipo.

5. Sigue la doctrina de “Forma y Contenido”

Esta doctrina sostiene que todos los entregables, sin importar cuán grandes o pequeños sean, deben tener forma y contenido. La forma es como se ve. El contenido es lo que dice o cómo funciona. Esto debe seguirse para documentos, sistemas, procesos y cualquier otra cosa que se entregue a otros. Forma sin contenido es un nuevo sistema que se ve muy bien pero no hace lo que la gente quiere. 

El contenido sin forma ilustra que la persona o el grupo que lo entrega vende mal y no está lo suficientemente orgulloso de su trabajo para que se vea bien. Desde una perspectiva de fomento de la innovación, todas las ideas implementadas deben seguir esta doctrina, o las nuevas innovaciones de su departamento no serán bien recibidas, poniendo en riesgo todo su objetivo de innovación.

6. Reconocer y promover las innovaciones internas

Los empleados tienden a concentrarse en los objetivos, tareas y valores que su gerente articula como importantes. Por lo tanto, si no presta atención o no apoya las ideas innovadoras sugeridas por su personal y otros, ellos tampoco lo harán. Por lo tanto, hable sobre la innovación en las reuniones de su personal y, cuando se implemente una idea, elogie públicamente a la persona que la sugirió y a las personas que la implementaron. Este elogio público utiliza el mismo concepto que publicar una foto del “empleado del mes” para que otros empleados la vean y trabajen más duro con la esperanza de ser exhibido el próximo mes. Hay muchos empleados que no estarían interesados ​​en esta designación, pero es muy motivador para los que sí lo están.

7. Proporcionar un entorno seguro cuando falla la innovación

Cuando se le sugiera una idea innovadora, buena o mala, elogie el esfuerzo, el interés y la iniciativa de la persona. Cuando se presentan buenas ideas, se colocan en el canal de innovación discutido anteriormente. Las ideas menos atractivas pueden convertirse en momentos de enseñanza, de usted al empleado, sobre por qué no funcionarán combinados con sugerencias sobre qué constituye ideas que tendrían más probabilidades de ganar tracción. Y si aprueba una idea, permite que el empleado dedique tiempo a completarla y falla, elogie el esfuerzo y no culpe al empleado o es posible que nunca vuelva a sugerir una idea innovadora.

Eric P. Bloom, CIO.com