La falta de visión, el apoyo del liderazgo y el compromiso a largo plazo son sólo algunas de las formas en que los viajes de transformación digital toman giros equivocados o se esfuman.

Las transformaciones digitales pueden descarrilarse en el mejor de los casos, pero los últimos dos años han causado estragos adicionales desde que los empleados comenzaron a trabajar de forma remota.

Sin embargo, siendo el momento lo que es, con las organizaciones hiperenfocadas en la digitalización, es más importante que nunca abordar los problemas y solucionar los proyectos problemáticos. Las organizaciones no pueden darse el lujo de fracasar en las transformaciones digitales , dado que “ahora hemos entrado en la era del negocio digital, donde la transformación debe ser parte del ADN de la empresa”, según FutureScape 2023 de IDC: Predicciones de la agenda mundial de CIO para 2023 .

IDC define los negocios digitales como empresas dinámicas que deben evolucionar continuamente sus modelos operativos y las plataformas digitales que sustentan sus operaciones. “En este nuevo mundo, TI no es una organización, es la estructura misma de la empresa”, observa el informe de IDC. “Los CIO tendrán que encontrar nuevas formas de gobernar TI a medida que los tentáculos de la tecnología digital se extienden cada vez más en la empresa y sus ecosistemas”.

Aquí hay ocho razones por las que las transformaciones digitales continúan fallando.

Transformando sobre la marcha

Cuando llegó la pandemia en marzo de 2020, “la gente analizó los desafíos y propusieron soluciones en el momento” para abordarlos, dice Michael Spires, director y líder de transformación tecnológica en Hackett Group.

Esto significa que no estaban abordando problemas tecnológicos subyacentes o cómo hacer el trabajo, sino que adoptaron una actitud de “tenemos una crisis y respondimos”, afirma. La investigación de Hackett encontró que, si bien la TI ofreció la capacidad de trabajar de forma remota y los CIO elevaron sus perfiles en la organización , fue “a costa de construir sobre plataformas subóptimas”.

Este puede haber sido el caso si TI usó tecnologías subyacentes más antiguas que no estaban integradas o debido al crecimiento organizacional a través de adquisiciones y TI no migró las tecnologías dispares a una plataforma común, afirma Spiers.

TI cambió la forma en que respondía al negocio, en el buen sentido, agregó, “pero con tecnología que no había sido racionalizada ni optimizada. Así que las plataformas no eran tan estables”.

Una cosa es arrojar recursos a un problema para lograr resultados durante una crisis, pero eso no es sostenible, señala Spiers. “Puede hacer eso durante seis a 18 meses para llegar a donde tiene que estar para enfrentar los desafíos del mercado que existen debido a COVID, pero no construye una plataforma tecnológica transformada a largo plazo y no necesariamente ha cambiado el forma en que se reúne con las partes interesadas”.

Como resultado de estas prácticas, muchos líderes de TI se encuentran ahora asumiendo su deuda técnica pandémica .

No tener una visión clara

Cuando las organizaciones eligen hacer un tipo de transformación de industrialización, que implica actualizar primero la columna vertebral tecnológica, hay muy pocas recompensas iniciales, explica Stephanie Woerner, directora del MIT Sloan Center for Information Systems Research (CISR) y científica investigadora principal.

La columna vertebral operativa de una organización dependerá del tipo de empresa que sea, explica. Podría significar implementar un sistema SAP o una plataforma bancaria central.

“Es una especie de tarea difícil de superar, y si no tiene una visión en mente y no puede comunicarla, se vuelve difícil para su gente hasta que… logre algunas ganancias de productividad”, dice Woerner.

Además, las empresas a menudo olvidan que una transformación digital realmente está haciendo dos cosas a la vez: digitalizar su columna vertebral y automatizar y simplificar idealmente, reutilizando componentes o procesos, dice Woerner, quien también es coautor del libro Future Ready publicado recientemente. : Los cuatro caminos para capturar el valor digital.

Por ejemplo, al incorporar a un cliente, las empresas deben identificar la mejor manera de hacerlo y luego reutilizar ese proceso una y otra vez. También deberían reutilizar los datos en lugar de intentar recrearlos desde cero cada vez, sostiene.

“El problema es que los altos ejecutivos caen en la trampa de no prestar atención al cliente” cuando están poniendo la columna vertebral operativa de una iniciativa digital, dice Woerner. “Creo que lo que sucedió en los últimos dos años es que se pasó por alto la necesidad de acomodar las iniciativas de los clientes al mismo tiempo”.

La investigación de CISR ha demostrado que cuando las empresas se están transformando ahora, “no se trata solo de la columna vertebral operativa; también se trata simultáneamente de deleitar al cliente”.

Las iniciativas digitales fracasarán cuando haya una “falta de una visión y una estrategia brutalmente claras”, dice Tony Ambrozie, vicepresidente senior y director digital y oficial de información de Baptist Health South Florida.

Pero incluso con una gran visión, estrategia y apoyo de la junta directiva, los fracasos pueden ocurrir sin “metas y objetivos claros y nítidos en el camino para que todos entiendan si el éxito está ocurriendo y la transformación es exitosa”, sostiene Ambrozie.

Las fallas también pueden ocurrir cuando no se realiza una planificación previa para una transformación digital. “Los planes pueden ser inútiles, pero la planificación no tiene precio”, dice. “No hay reemplazo para una ejecución rigurosa” junto con la asignación de recursos dedicados.

Olvidarse de llevar al cliente en el viaje

Una transformación digital también puede fallar si no ha descubierto cómo migrar a sus clientes a su nueva forma de hacer negocios, dice Woerner.

Por ejemplo, “los bancos digitales son muy emocionantes, pero si no ha descubierto cómo hacer que sus clientes usen este nuevo banco, tendrá dos unidades comerciales haciendo lo mismo”, lo que significa que una todavía tiene que realizar transacciones. en persona, mientras que el otro ha cambiado a la banca en línea.

“Si no puede mover a sus clientes de la banca en persona a la banca en línea porque no ha descubierto cómo migrarlos y hay mucha resistencia por parte de los clientes… eso es un fracaso”, señala.

CISR ha visto que esto sucede especialmente con los bancos: tienen grandes ideas sobre cómo transformarse a sí mismos, “y luego se dan cuenta de que nos olvidamos de llevar al cliente”, agrega Woerner.

Así como normalmente realizaría una gran cantidad de capacitación para sus empleados, casi tiene que brindar capacitación organizacional para sus clientes también. Esto se puede hacer en forma de comunicaciones.

El propósito principal de una transformación digital es brindar un mejor servicio al cliente, y luego a la organización y sus empleados, coincide Ambrozie.

El desafío del choque cultural

De manera similar, mientras que las transformaciones digitales suelen tener desafíos de arquitectura y soluciones tecnológicas, el cambio cultural es el desafío número 1, afirma Raju Seetharaman, vicepresidente senior de TI y transformación en la división de seguros de Legal & General America.

“Las partes interesadas están acostumbradas a la forma en que trabajan y hay resistencia al cambio y hay que gestionar ese cambio”, dice Seetharaman. “Se trata de llevarlos a un viaje” y descubrir cómo gestionar el cambio .

Aconseja dar a los empleados un lanzamiento anticipado del producto que se está transformando. Si se trata de un gran cambio de plataforma, bríndeles un producto viable mínimo o una demostración para que puedan proporcionar comentarios y sentir que son parte del viaje, dice. TI también debería ofrecer mejoras rápidas si a las partes interesadas no les gusta algo. De lo contrario, el producto puede estar destinado a fallar.

Woerner está de acuerdo y dice que, en su investigación, la mayoría de los fracasos ocurrieron cuando los CIO y otros líderes no logran que todos participen y lidien con el cambio cultural que trae lo digital mediante la realización de programas de capacitación.

“La mayoría de esos esfuerzos no tendrán mucho éxito porque para cambiar una cultura tienes que cambiar tus hábitos, y eso está cambiando la forma en que trabaja la gente”, dice. “Por lo tanto, sugerimos que las personas realmente trabajen en esas nuevas formas de trabajar, como asegurarse de que [los empleados sean] muy buenos en agilidad e incorporar datos al proceso”, en lugar de crear hipótesis.

Falta de compromiso a largo plazo

No tener suficientes fondos y perspicacia comercial son otras formas seguras en las que una iniciativa digital puede fallar, apunta Franzuha Byrd, CIO de MorganFranklin Consulting.

“Los líderes tecnológicos son excelentes para implementar tecnología, pero les piden que articulen el valor de un proyecto de transformación digital en términos financieros y la mayoría se quedan cortos”, señala Byrd. “A menudo me encuentro con expectativas poco realistas. No es práctico esperar que un líder en tecnología logre un alto grado de alineación con los resultados comerciales deseados si no tiene una sólida formación comercial”.

Es importante que estas iniciativas tengan presupuestos y compromisos dedicados para varios años que las sostengan durante los años buenos y los malos, dice Ambrozie.

“Las organizaciones, y especialmente el CFO, deben tener una comprensión clara de los retornos de la inversión: cómo se manifestarán y cuándo”, por lo que no se espera que el ROI sea inmediato, dice. “De lo contrario, existe el riesgo de juzgar el comienzo como un fracaso en lugar del comienzo de un éxito a largo plazo”.

No pensar tácticamente en herramientas

A medida que las organizaciones piensan en las herramientas que necesitan para impulsar la adopción digital y las implementaciones tecnológicas, muchas no han dado un paso atrás para considerar primero lo que necesita la organización, refiere Spires. Una parte de una organización tecnológica puede aferrarse a una herramienta y decidir que debe usarse en otro lugar, pero eso conduce a una falta de coordinación significativa para adoptar un conjunto de herramientas común, dice. 

“Entonces tiene experiencia fracturada en múltiples herramientas”, dice Spiers. “Las decisiones se toman con prisa y en el momento” sin pensar en lo que necesita el esfuerzo de transformación.

Esto lleva a “no pensar en el panorama general, sino tácticamente, en crisis y en el momento. Todavía estamos viendo muchos silos y… [TI] no está gestionando eso de manera holística. Eso conduce a una proliferación de herramientas y a la falta de herramientas comunes”.

Dada la escasez de personal de TI en este momento, cuantas más herramientas se agreguen, más “solo replicará el problema en lugar de abordarlo a través de la herramienta adecuada”, añade Spiers.

Falta de apoyo de liderazgo

La mayoría de las iniciativas tecnológicas fallan sin el apoyo del C-suite, y la transformación digital no es diferente, especialmente dado el impacto de gran alcance que tendrá en todos los empleados, considera John Roman, CIO de The Bonadio Group, una firma nacional de servicios financieros y de contabilidad. firma. “Si el C-suite no expresa su apoyo, nadie lo hará”.

A menos que tenga “el apoyo inquebrantable de la junta, el director ejecutivo y los altos ejecutivos”, esa es una receta para el fracaso, coincide Ambrozie. “Un [director ejecutivo digital] encabezará estos esfuerzos, pero detrás de esas personas, debe estar el apoyo de la junta”, enfatiza.

Las unidades de negocio no entienden su rol

La misión de TI es cambiar la tecnología subyacente, pero la empresa a menudo no entiende lo que se requiere de ellos, señala Spires. “Se necesita liderazgo empresarial para decir: ‘Soy dueño de los resultados y la tecnología es dueña de la entrega de eso’. A menudo falta experiencia en ambos lados”.

Cuando el lado comercial no articula su rol, el equipo de tecnología se siente obligado a intervenir, dice, pero a menudo “no tiene el conocimiento adecuado de lo que el negocio quiere para asumir ese rol”. Cuando eso sucede, el equipo de tecnología está tomando decisiones en nombre de una unidad de negocios que no está debidamente involucrada. “Veo esto mucho”, afirma Spires.

También puede haber una falla por parte de TI para comunicar los “por qué” y los beneficios de la transformación, dice Roman.

“A veces, TI no comunica de manera efectiva los beneficios y ‘lo que gano para mí’ a los empleados”, dice. “Cuando hay una falta de comunicación efectiva y consistente, los esfuerzos de transformación digital a menudo fallan o no obtienen la adopción que TI espera”.

Debe colaborar dentro de toda la organización para garantizar que todos avancen hacia la digitalización, agrega Seetharaman. “Una marea creciente levanta todos los barcos, y esa ha sido una lección clave aprendida en los últimos dos años”.

Esther Shein, CIO.com