Por naturaleza la transformación no es cuestión de fórmulas -cada negocio es diferente, y la cultura juega un papel enorme en lo que se puede hacer, y en cómo. Sin embargo, existen elementos comunes que, según los miembros del Consejo Ejecutivo de CIO (CEC), los CIO ignoran por su propia cuenta y riesgo.
1. Articular la motivación: El cambio es difícil, por lo que tiene que haber una muy buena razón para preocuparse, comprometerse y actuar. La motivación para la transformación de TI debe enlazarse con el éxito del negocio y concordar con los objetivos de negocio. Pero no olvidemos la motivación personal. ¿Qué está en juego para nuestra organización de TI y las personas que la conforman? ¿Qué resultados positivos va a hacer posible la transformación? ¿Qué consecuencias negativas evitará?
2. Crear una visión: ¿Cuál será el aspecto de la organización TI preparada para el futuro? ¿En qué será diferente de la organización de hoy? ¿Cómo funcionará en el contexto del resto de la empresa? ¿En qué serán diferentes las funciones, deberes y satisfacción laboral? ¿Cómo encajarán en esta visión los empleados TI de base?
3. Desarrollar una estrategia: Adaptar fórmulas de desarrollo de estrategias TI exitosas para crear una estrategia de transformación. Liderazgo, responsabilidades, rendición de cuentas, programación, hitos, fases – todos los elementos típicos aplican. Las investigaciones de IDC muestran que la transformación debe realizarse en tres años o menos, de lo contrario podría prolongarse indefinidamente y el ROI se evaporará.
4. Obtener el respaldo del CEO: La transformación de TI no solo debe ser aceptada por la alta gerencia, sino también contar con un respaldo. Otra razón para mantener corto el calendario – los CEO de la lista Fortune 500 tienen una permanencia media de 4,9 años. Es menos probable que se preocupen y actúen por un esfuerzo de transformación que durará más que ellos.
5. Hacer que el CIO esté en el equipo ejecutivo: Lo siento, pero la alta gerencia (y el directorio) necesitan saber de la transformación (los planes, avances y retrocesos) directamente del CIO. Esto es demasiado importante como para pasar por el filtro de un CFO o COO.
6. Enrole a los grupos de interés: No vaya solo; la transformación necesita aliados. Incluso los más grandes críticos de TI podrían estar tan felices al saber que el cambio está a la vista que podrían estar dispuestos a ayudar. Busque socios para que participen en pilotos de desarrollo ágil o DevOps, para ofrecer oportunidades laborales para los líderes de TI que necesitan una inmersión en el negocio, y para que proporcionen presentaciones para clientes finales. Y haga participar a recursos humanos -va a necesitar recursos humanos y soporte de su parte.
7. Poner a alguien a cargo: Este no es un trabajo de medio tiempo o una tarea de un proyecto. Dedíquele alguien que conozca la organización, sea respetado y tenga reconocida influencia. Las personas que quieren agradar a todos no son las apropiadas -habrá tensiones y se tomarán decisiones impopulares.
8. Cultivar embajadores: El CIO y sus lugartenientes no pueden ser los únicos que se encarguen de la transformación. Encuentre gerentes de rango medio que sean respetados y estrellas en ascenso que puedan comunicarse con las bases, y anímenlos a hacerlo.
9. Concentrarse en las masas TI: Hay quienes animan el cambio, hay quienes se resisten al cambio, y además está el otro 80% del departamento de TI. Estos últimos son las personas cuyas mentes y corazones tiene que ganar. Haga que la transformación tenga sentido para ellos de manera personal (vea el No. 2: Crear una visión, líneas arriba). Aquellos que se resisten se eliminarán a si mismos con el tiempo; no se esfuerce por ellos.
10. Construir talento: Usted y todos los demás carecen del talento necesario para ser parte de un personal TI preparado para el futuro. Identifique las necesidades y vacíos más grandes, actuales y futuros, y cree una campaña para atraer al talento externo y para construirlo internamente. Esto debe ser prioridad para el líder de recursos humanos de su compañía. Si su personal está repleto de veteranos con 30 años de experiencia, instituya un programa de mentoría reversa, y presénteles oportunidades para aprender nuevas disciplinas, pagadas por la compañía.
11. Crear una marca para la transformación de TI: De a la transformación de su organización de TI un nombre pegajoso, pero con significado que pueda ser usado en las conversaciones y que se vea bien en una página de Facebook. Este será su motivo de unión.
12. Medir el éxito, documentar las victorias: Es un esfuerzo largo, así que mida el éxito al alcanzar los hitos de la transformación. Cree un “tacómetro” en línea de la transformación de TI y actualícelo semanalmente.
13. Comunicar todo: Nadie fuera de TI está prestando atención a sus acciones de transformación. Lo mismo ocurre en muchos de TI. La comunicación es una parte necesaria de la transformación. Tiene que comunicar los intentos, el progreso, aprovechar su marca de transformación, celebrar las victorias y explicar los retrocesos.
Ni siquiera piense en hacerlo a través de un boletín. Cree una página en Facebook e invite a los seguidores. Solicite el apoyo de sus socios de negocio, que pueden hablar de las victorias del programa y compartir la gloria. Obtenga el reconocimiento externo a través de los programas de premios. Cuente su historia públicamente a través de los medios (aquí el Global Media Bureau del CEC puede ayudar). No asuma que no puede hablar sobre el tema hasta haberlo completado -las personas quieren saber qué está haciendo y cómo le va. Esto atraerá la atención de las personas y, probablemente, el talento necesario.
El liderazgo de la transformación y el cambio no son nuevos escenarios para los CIO. Ni tampoco lo es la amenaza de la irrelevancia y de ser marginado. Sin embargo, los CIO nunca han enfrentado un punto de inflexión como éste, la reconstrucción digital del panorama completo del negocio. Una organización de TI preparada para el futuro dirigida por un Future-State CIO es la única solución que va a servir.
– Richard Pastore, CIO (EE.UU.)
Es miembro del liderazgo del CIO Executive Council y exeditor de la revista CIO. Rick -que virtualmente ha crecido junto con la profesión y ha pasado por todos sus puntos de inflexión- ha mapeado el “genoma” del CIO. Su enfoque actual es la transformación digital del negocio, trabajando estrechamente con los líderes para preparar a las empresas para el futuro rol del CIO y de la organización TI.
