Los CIO que apuesten por la tecnología Bimodal cometen un error estratégico. “Se están creando un sistema de doble cara que lentamente irá acumulando dos infraestructuras, y pondrá en riesgo los sistemas de back-office, reduciendo también el espacio para desarrollar productos digitales”. Además, esta tecnología no permite la transformación de los negocios, procesos y estructuras organizativas que se precisa en este momento para mejorar la experiencia del cliente, según la firma de análisis Forrester Research.

Algunos incluso llegan a afirmar que “una TI Bimodal va en contra del principio fundamental de obsesión por el cliente, que debe ser unánime en la organización, lo cual choca con el planteamiento Bimodal de contar con dos organizaciones, que funcionan de manera muy diferente y se proponen distintos objetivos”, señaló la analista de Forrester, Sharyn Leaver.

¿En qué consiste una TI Bimodal?

Se le llama así a la gestión de dos modos distintos de entregar servicios de TI en una organización: uno está centrado en la estabilidad y el otro en la agilidad. El primero es tradicional y secuencial, hace hincapié en la seguridad y en la precisión, mientras que el segundo es exploratorio y no lineal, con énfasis en la agilidad y velocidad.

De acuerdo con Forrester, los CIO y CEO están luchando por diferenciarse de sus competidores, a la vez que cubren las expectativas y preferencias de sus clientes. En principio, contar con dos infraestructuras podría parecer sensato para contrarrestar el letargo en el que se han sumido algunas grandes plataformas. Pero también puede crear un cisma complicado con dos grupos de TI que compiten internamente por lograr financiamiento, recursos y habilidades para cumplir sus respectivos propósitos.

“Aumenta la brecha entre el CIO y el negocio”

El analista de Forrester, John McCarthy, entrevistó a ejecutivos de grandes corporaciones, como General Electric, HPE o UBS, para elaborar su informe La falsa promesa de la TI Bimodal, en el cual asegura que este modelo aísla las funciones de negocio al concentrar la responsabilidad de gestión del cambio exclusivamente en su área. Por el contrario, los grupos de desarrollo de productos, comercio electrónico y experiencia del cliente están aumentando sus habilidades y metodologías de gestión de productos en esta era digital. “Sin esas inversiones en habilidades de negocios, una TI Bimodal sólo puede abrir aún más la brecha entre el CIO y el negocio”, concluyó McCarthy.

Algunas grandes empresas ya lo reconocen y se han reestructurado para afrontar esta era digital. Por ejemplo, General Electric se deshizo el año pasado de su propia organización Bimodal y unió sus TI y sus grupos digitales bajo el paraguas de GE Digital. Su responsable, Bill Ruh, reconoció que el problema de las organizaciones bimodales es el estigma de que el grupo de operación de los sistemas de back-office es más lento que el de tecnologías digitales y los empleados no quieren trabajar con el primero porque tienen la percepción de que no es innovador. “Eso crea una cultura peligrosa que podría conducir a la competencia entre arquitecturas propias”, dijo.

En todo caso, “en algún momento hay que empezar a cambiar la cultura TI, ya sea con la creación de un grupo digital o con un departamento de comercio electrónico”, señaló McCarthy.

Pero la pregunta que algunos CIO se formulan es “¿cuánto tiempo queremos mantener estos grupos por separado?”. La resupuesta es difícil porque, según Forrester, se trata de algo más importante que la mera creación de un grupo de TI. “Es una transformación fundamental con implicaciones para la empresa”, aseveró McCarthy.