Tras años de experiencia viendo la actuación de los directivos generales de empresas (CEO), pensé compartir algunas cosas de las que he aprendido. Mal uso de la compensación, no entender cómo los vendedores trabajan y piensan, no proteger sus activos corporativos críticos y no dar prioridad a un plan que asegure que su empresa les sobrevive son las principales fallas que les he visto hacer repetidamente, y que son mortales para la compañía. Aquí las describo a detalle.
- Olvidar cómo funcionan las comisiones
La regla dice que que “el dinero apesta como motivador, pero es como un superconductor cuando se trata de ser un desmotivador”. Esto significa que dar a la gente más dinero no tiene ese gran impacto fuera de atraerlos para un puesto de trabajo, pues al cabo del tiempo no aumenta la productividad. Sin embargo, olvidar por completo al dinero es como golpear en los frenos a la productividad. Usted también puede tener empleados muy felices mal pagados; pero si descubren lo que les está sucediendo, es probable que se conviertan en un problema muy rápido.
A menudo, los CEO consideran que el personal de Ventas está cobrando demasiadas comisiones y cambian el plan de comisión para que no ganen tanto. Fui testigo de cómo un CEO convirtió una compañía de 750 millones de dólares en una de 250 millones en sólo unos meses haciendo esto (por supuesto, él también perdió a todos sus vendedores de alto rendimiento).
- Más vendedores, ¿igual a más ventas?
He visto esto en varias ocasiones. Una vez, un vicepresidente senior de ventas de IBM se unió a una compañía de la industria alimentaria que era relativamente rentable, pero que crecía lentamente. Él aplicó esta teoría y en un año la compañía declaró la bancarrota.
Esto se debió a que el número de personas no es igual a las cifras de ventas, pues existen aspectos como la demanda y el mercado disponible, el personal adecuado y la formación. De manera que si el mercado está saturado y en equilibrio, la contratación de más representantes de ventas sólo aumentará los gastos generales, pero no aumentará significativamente las ventas a menos que apliquen descuentos agresivos que, en un mercado en equilibrio, probablemente les obligará al colapso de sus márgenes de ganancia, convirtiendo a su empresa rentable en no rentable.
La única excepción donde “más gente es igual a mayores ventas” es cuando existe demanda no satisfecha por el personal de ventas existente y no se puede abordar esa demanda adicional con el personal que se tienen de manera rentable.
En resumen, es un cálculo mucho más complejo que la simple dotación de personal, de lo contrario, todo el mundo tendría tantos vendedores como pudiera… y no lo hacen.
- La suma de productos aumenta el éxito
Otro error es pensar que la suma de más productos aumenta las ventas y los beneficios. Puede ser cierto, pero sólo si los productos tienen sinergia en el proceso de ventas, de lo contrario pueden tender a canibalizar las ventas existentes o tener poco o ningún impacto que no sea reducir la productividad del vendedor. La adición de productos tiene costos. Uno de ellos es que luego compiten por el tiempo del vendedor.
El personal de Ventas tenderá a favorecer los productos que conocen y que están bien compensados. Los buenos vendedores optimizan su tiempo enfocado en esos dos vectores y no les importan los beneficios (a menos que esto también sea parte de su plan de comisiones).
Esta es una de las razones por las que, después de una adquisición, ésta fracasa o la empresa recibe un golpe de ventas inesperado. Tratan de forzar los nuevos productos en el personal de ventas existente que no tienen ningún deseo de venderlos o está tan entusiasmado con las nuevas fuentes de ingresos que no venden los productos que estaban vendiendo antes.
- No identificar y proteger los activos clave de la empresa
En cada empresa, hay activos de propiedad intelectual que sustentan su existencia. Es raro encontrar un nuevo CEO que trate de averiguar estas cosas, que es una de las razones por las que fallan. Venden el activo clave con el fin de hacer una ganancia financiera de táctica rápida, pero no actúan para retener el activo clave.
- No tener un reemplazo entrenado
Podría contar con una mano el número de CEO que he visto preparar a su reemplazo. A los CEO se les pagan millones supuestamente porque son únicos, sin embargo, parecen actuar como cualquier otra persona, aunque todo lo que vemos sugiere que no es el caso. Después de haber conocido a muchas de estas personas que han renunciado a su cargo, se arrepienten de no haber formado a sus sustitutos.
Rob Enderle, CIO E.U.A.
