Podría pensar que el CIO de un negocio de mil millones de dólares no tendría nada bueno que decir acerca de TI en la sombra. Después de todo, los despliegues fraudulentos han mantenido a ejecutivos de TI de alto nivel despiertos por la noche durante años, preguntándose si esas travesuras a la carta abrirán las puertas a una brecha de seguridad mayor, o romperán las aplicaciones a través de la red.

Pero eso no es en absoluto el modo como Ian Pitt, CIO de LogMeIn, lo ve. “TI en la sombra mantiene a la gente de TI con los pies sobre la tierra. Introduce la competencia y aprendemos que, si no estamos cumpliendo con los requisitos de los usuarios, los usuarios buscarán en otra parte”, señaló.

Sin embargo, esto no es una historia sobre TI en la sombra. Es una historia sobre el papel cambiante del CIO en una era de cambios tecnológicos rápidos y las crecientes demandas por las que TI se acerca más al lado del negocio de la empresa. El prudente abrazo de Pitt a TI en la sombra es un síntoma de la redefinición del papel del CIO, desde el proveedor de servicios hasta lo que se llama “bróker o corredor de valores”.

“Los CIOs deben ser capaces de ofrecer un valor en términos mensurables. El CIO debe pasar de ser proveedor de tecnología de back-office a disruptor digital de front-office para hablar con clientes dentro del negocio”, señaló Andrew Wilson, CIO de Accenture.

Wilson hizo sus comentarios durante una entrevista filmada en el 2015 con Chad Quinn, presidente de Ecosystems, una consultora de negocios, que realizó más de 100 entrevistas con ejecutivos de TI y finanzas de 92 empresas. Las entrevistas se convirtieron en la base de un informe que ayudó a popularizar el concepto de bróker.

Dos años más tarde, Quinn señaló que la tendencia solo se ha acelerado, y pobre del CIO que no esté prestando atención.

Mejorar las relaciones comerciales
Considere el sangrado de alto nivel en el departamento de TI de Warburg Pincus el año pasado, después de que un despliegue de Salesforce se cayó. El liderazgo de TI tuvo mucha experiencia en la implementación de las aplicaciones de Salesforce CRM, pero parecía atascado en la mentalidad de un “gerente de contacto glorificado”, anotó Raj Kushwaha, director de Tecnología de Warburg Pincus. Eso no es en absoluto lo que el equipo de ventas necesitaba, y la desconexión entre TI y ventas le costó sus puestos de trabajo a algunos ejecutivos de TI, añadió.

Comprender lo que el equipo de ventas necesitaba era más que una cuestión de una reunión rápida o dos. El nuevo liderazgo de TI de la compañía adoptó lo que Kushwaha llama un “enfoque de fuera”, basado en comenzar con el cliente (en este caso el equipo de ventas) y trabajar con ellos en una solución, en lugar de ver la tecnología como punto de partida.

“No trate de explicar la tecnología a las unidades de negocio; hable con los chicos de negocios en los términos que entienden”, indicó. En última instancia, las TI y las ventas se dieron cuenta de que lo que se necesitaba era un conjunto de aplicaciones para dar a los vendedores una visión histórica de todo lo relacionado con un cliente y sus interacciones históricas con Warburg Pincus, incluyendo los acuerdos en los que estaba involucrado -y hacer que esté disponible en tiempo real.

Como una forma de acercar a TI y a las unidades de negocio en Driscoll’s, el distribuidor multinacional de Iberry, el CIO Tom Cullen, incorporó a líderes senior de TI en unidades de negocio. “Es una nueva estructura de reporte. Ellos tienen un pie en TI y un pie en los negocios y ayudan a las unidades a cumplir con las normas”, señaló.

El valor de la visión de toda la empresa
Es un hecho que el cambio tecnológico siempre ha desafiado a TI y a los CIOs. Sin embargo, los movimientos hacia el SaaS, la creciente dependencia de la nube y el aumento de los grandes datos y análisis, han empujado a los CIOs hacia nuevos territorios. Y cuando un negocio experimenta un cambio importante, ya sea una fusión o reestructuración, el papel de los CIOs se vuelve exponencialmente más difícil.

Cuando Informatica abandonó Wall Street y se convirtió en privada en el 2015, una fuente importante de cambio y estrés por sí sola, también optó por un cambio radical en su modelo de negocio, recordó Graeme Thompson, vicepresidente senior y CIO de la compañía. Informatica se trasladó a un moderno modelo de ventas basado en suscripción y la nube, en lugar de depender de los ingresos por licencias y mantenimiento.

“Todos nuestros procesos tenían que cambiar”, añadió. “Ya no estamos siguiendo solo un acuerdo inicial, enviando el software y esperando que [el cliente] pague el mantenimiento. Si, por ejemplo, Informatica vende cinco conectores de Salesforce a un cliente, debe entender por qué solo se están utilizando tres, lo que significa que el cliente probablemente no los renovará, anotó Graeme.

Esos cambios fueron al corazón del proceso de negocio de Informatica y un CIO que no tenía una visión de la compañía como un todo no habría podido tener éxito.

“Simplemente ser eficiente [en la ejecución de una operación de TI] ya no es suficiente. Las juntas que buscan optimizar las operaciones necesitan a alguien que pueda ver todas las funciones de la empresa, y ese es el CEO y ahora el CIO”, agregó Graeme.

Graeme no comenzó su carrera de dirección en TI; pasó 15 años o más manejando cadenas de suministro, experiencia que le dio una visión amplia de los negocios. Graeme ve una analogía con el béisbol, donde los receptores no suelen ser las superestrellas, pero son los que tienden a convertirse en gerentes, “porque tienen una visión de todo el campo”.

Sean Wechter, CIO de Qlik, que desarrolla herramientas de visualización, tiene este consejo de carrera: “Ya no es posible hacer crecer tu carrera de TI al ser un gurú técnico. Ahora, los atletas de TI necesitan ser tecnólogos y evangelistas del trabajo en equipo”.

La potencia de la orden de compra
“Una nueva forma de pensar acompaña el cambio en el rol del CIO, a medida que el valor del CIO ya no está determinado por el número de personas en la organización de TI, o la cantidad de los activos sobre los que el CIO tiene el control”, escribió Quinn de Ecosystem en el 2015.

Para entender mejor lo que eso significa, considere esta predicción hecha por el analista de Gartner, David Willis: a comienzos de esta década, el gasto tecnológico fuera de TI era del 20% del gasto total en tecnología. Al final de la década esa cifra podría elevarse al 90%.

Esa predicción podría muy bien ser exagerada -aunque es probable que sea correcta-, y no está claro cuánto del gasto por unidades de negocio se va a proyectos autorizados y cuánto a proyectos en la sombra. En cualquier caso, sin embargo, los ejecutivos de TI deben enfrentarse al cambio de poder.

Cuando se trata de TI en la sombra, señaló Cullen de Driscoll, “no queremos enviar a la policía. Cuanto más dices que no, más aparece”. La seguridad, agregó, es una excepción, y TI se resistirá si está comprometida.

Los servicios en la nube, señaló Pitt de LogMeIn, hacen que sea aún más fácil ejecutar aplicaciones deshonestas sin ser notado por TI. De hecho, Cisco adquirió el año pasado una compañía llamada Cloudlock, cuyo producto del mismo nombre provee seguridad dentro de la nube, y también puede ser usado para controlar aplicaciones y servicios deshonestos, comentó Kip Compton, vicepresidente de la plataforma cloud de Cisco. Los CIO no quieren simplemente cerrar todos esos servicios; algunos son beneficiosos. Pero necesitan un poco de control, añadió.

Cuando se trata de proyectos autorizados, los CIOs necesitan desarrollar una relación más colegial con las unidades de negocio, anotó Dean Demos, CIO de la Combined Insurance Company of America, que forma parte de Chubb. Demos y su equipo organizan “días de innovación” en los que muestran nuevas tecnologías a los gerentes de negocios senior, y a veces invitan a los proveedores a demostrar sus productos en esas reuniones. “Confiamos en las unidades de negocio para entender al cliente. Usted no se puede presentar como un experto en todo”, anotó.

Y a veces los usuarios tienen ideas que TI adopta. En LogMeIn, TI ha adoptado Slack, “una idea de los usuarios”, anotó Pitt. Y los ejecutivos de TI que trabajan estrechamente con una unidad de negocios, pueden ayudarles a establecer metas realistas para la tecnología que planean implementar.

Regreso al futuro
“Mantener las luces encendidas” es una metáfora que utiliza el personal de TI cuando se habla de sus responsabilidades del día a día. Pero “cualquier CIO que esté pensando en mantener las luces encendidas, no será CIO por mucho tiempo”, anotó Pitt.

Con las unidades de negocio en el control del presupuesto de TI, agregó Quinn, el CIO debe esperar escuchar una pregunta cada vez más común de la empresa hacia TI: “Para el cheque que le escribí, ¿qué valor hemos logrado?”.

Wilson, de Accenture, tiene que hacer que la respuesta a esa pregunta sea más fácil: “Ellos [los CIOs] deben entregar las cosas en trozos significativos, no en los grandes programas monolíticos que llevan un año o dos”.

Moverse a SaaS y a la nube ha creado paradójicamente una especie de regreso a la situación futura para los CIOs de hoy.

“La barra de perspicacia técnica ha subido para los CIOs y CTOs. Solía haber soluciones puntuales para tener éxito, con las mejores soluciones de la clase y ahora con la nube y SaaS estamos de vuelta a las soluciones puntuales. El CIO tiene que entender miles de ellas”, señaló Kushwaha de Warburg Pincus. Y eso, por supuesto, implica que el CIO tiene que hacer malabares con más relaciones con los proveedores de esas soluciones puntuales.

Como si estar al tanto de toda esa nueva tecnología y legiones de proveedores no fueran suficientes, Kushwaha dijo que ganar un MBA es “absolutamente crítico”. Y si los aprende en una escuela de postgrado o en otro lugar, el bróker necesita aprender las habilidades de la diplomacia y las comunicaciones, porque trabajar en una empresa es muy diferente de simplemente ejecutar un departamento de TI.

En última instancia, sin embargo, la verdadera prueba del corredor de valores es el valor, o como anotó Cullen: “Al final del día, si TI no está produciendo valor, no estamos centrados en lo correcto”.

-Bill Snyder, CIO.com