Los CIO están impulsando nuevos enfoques de innovación para enfrentar las oportunidades y desafíos de un panorama empresarial que cambió para siempre por la pandemia del año pasado.

Incluso cuando las restricciones de COVID comienzan a desaparecer, los equipos de TI aún pueden obtener poco alivio del ritmo vertiginoso que han mantenido durante la pandemia para orquestar el cambio técnico. Esto se debe a que la mayoría de los ejecutivos de TI no creen que el polvo se haya asentado por completo, sino que ven la siguiente fase de TI como preparada para la innovación.

“Creemos que todavía hay muchas más interrupciones y vemos cambios en la adopción temprana de cosas como la robótica y la entrega”, señala Joseph Park, director de innovación de Yum Brands, empresa matriz de KFC, Taco Bell y Pizza Hut. “Lo que eso significa para nosotros es duplicar nuestra línea de innovaciones”.

Muchos CIO han estado montados en la ola del cambio reaccionario de ritmo rápido durante más de un año. En muchos casos, pudieron demostrar lo que se podía lograr con ciclos más rápidos y menos burocracia.

A medida que la pandemia avanza más en nuestro espejo retrovisor, una innovación más estratégica está lista para despegar. La diferencia ahora es que los líderes tecnológicos deben mantener este ritmo exponencialmente más rápido reinventando sus estrategias de innovación, ampliando sus modelos operativos y ampliando sus capacidades.

“COVID aceleró la innovación debido al riesgo de no contar con un modelo de negocio futuro”, asegura Michelle Bazargan, directora senior de estrategia e innovación en el grupo de investigación CIO de Gartner. “El panorama completo ahora ha cambiado”, no sólo la tecnología, sino las preferencias de los clientes y las nuevas formas de hacer negocios. “No quieren ser otro Blockbuster”.

La mitad de los 600 CIO encuestados por Gartner en América del Norte dicen que han aumentado los fondos para la innovación digital después de COVID, y el 25% dice que han asegurado fondos adicionales para TI experimental o de “toma de riesgos”.

Aquí, los líderes de TI describen seis formas en las que están impulsando la innovación después de COVID-19.

1. Modelado de tiendas físicas en un laboratorio digital para probar la innovación a escala
   El equipo de innovación de Yum Brands no pudo visitar físicamente sus tiendas el año pasado para probar la nueva tecnología para mejorar la eficiencia del drive-thru, por lo que crearon un laboratorio digital que modeló las operaciones de la tienda utilizando videos de muestra, audio y datos de transacciones en el punto de venta. para examinar la nueva tecnología virtualmente.

“Lo que comenzó como una solución para el acceso a tiendas físicas se convirtió en una solución para escalar”, dice Park. El proceso de prueba de nueva tecnología en una tienda generalmente toma de seis a ocho semanas e implica encontrar un franquiciado voluntario y luego viajar a la ubicación de la franquicia para instalar y probar el software. Con los conjuntos de datos de muestra a los que las empresas emergentes pueden acceder en un área segura, el proceso ahora demora aproximadamente una semana.

Además, la compañía ahora está trabajando con una docena de nuevas empresas en varias tecnologías que se ponen a prueba simultáneamente en 100 tiendas en varios mercados. “Podemos ver si alguien tiene un 95% de precisión o un 70% de precisión con su tecnología” a partir de los datos, lo que hace que encontrar a los ganadores sea mucho más rápido, dice Park. “Probablemente estemos trabajando cuatro veces más rápido para poder evaluar tecnologías”, agrega.

2. Creación de equipos de ingeniería de alta velocidad
   En TIAA, el trabajo remoto solidificó cuánto más rápidos y productivos pueden ser los equipos de tecnología cuando aprovechan la nube. “La nube nos permite compartir software, pruebas de patrones y herramientas”, dice Scott Blandford, director digital de la firma de servicios financieros, quien sabía que si podía lograr que las 4.000 personas de su equipo aprovecharan estos beneficios para trabajar de manera diferente, “eso sería un cambio masivo para nosotros”.

Blandford lanzó un programa de aprendizaje de ingeniería de alta velocidad en el que el personal de TI interno con un conocimiento profundo en áreas específicas, desde la liberación rápida hasta la contenedorización y el aprendizaje de cómo operar en plataformas de función como servicio, crearía y presentaría cursos de capacitación remota para sus pares.

Inició el programa con un evento de aprendizaje simultáneo. Todas las personas de su organización tecnológica, independientemente de su capacidad de codificación, iniciaron sesión al mismo tiempo y asistieron a una breve sesión de codificación. Cada uno de ellos escribió un programa corto de Python, lo subió a un contenedor e hizo un lanzamiento rápido ellos mismos. “Fue una forma de mostrarles a todos que tú también puedes hacerlo. No es tan nefasto”, refiere Blandford. El programa de ingeniería de alta velocidad ha crecido a 60 temas y el personal ha completado 25,000 cursos.

El uso a gran escala de técnicas de liberación rápida, por ejemplo, ha dado lugar a avances en la innovación. “Se trata de ritmo y de poder aprender más rápidamente en ciclos”, dice Blandford. “Cuando sólo puede hacer un lanzamiento al mes, es una barrera incorporada para el aprendizaje porque 12 lanzamientos significan 12 oportunidades de mejora. Pero cuando puedo liberarme todas las semanas si quiero, puedo tener 52 oportunidades para aprender. Además, nuestros dólares se estirarán más, por lo que podemos hacer más con menos dinero”.

La nueva forma de trabajar también le da a su gente más oportunidades para”componer”, dice Blandford. “No tengo que construirlo todo yo mismo. Puedo componer [código] a partir de cosas que otras personas han construido interna o externamente” y compartir la innovación con mayor facilidad.

3. Construyendo ecosistemas de innovación
   Algunos CIO están encontrando una manera más rápida de ingresar a nuevos mercados o industrias aprovechando ecosistemas externos, según Bazargan de Gartner.

“Los días de hacer innovación dentro de las cuatro paredes de una organización prácticamente terminaron porque ahora hay muchos cambios en el mercado”, dice Bazargan. “Los ecosistemas de innovación abierta son el futuro: trabajar con empresas emergentes, aceleradoras, escuelas y universidades”, incluso otras industrias o sectores para establecer un intercambio de valor mutuo tanto para la ideación como para la ejecución.

Microsoft lanzó en octubre su iniciativa Azure Space, un conjunto de productos y asociaciones diseñados para posicionar a Azure en la conectividad espacial y satelital y la parte informática del mercado de la nube. Microsoft se asoció con compañías de satélites, más recientemente Space X, para brindar conectividad satelital a cualquier usuario que requiera computación de alta velocidad en ubicaciones remotas.

Estos ecosistemas requieren que los ejecutivos cambien su forma de pensar sobre la innovación, advierte Bazargan. En lugar de una estrategia cautelosa y de adentro hacia afuera, los ecosistemas de innovación requieren la voluntad de compartir ganancias, inteligencia y control. La recompensa, sin embargo, es un mayor nivel de innovación, dice.

4. Incorporación de más expertos externos
   En la segunda ronda de un plan estratégico de cinco años, el CIO de Sunbelt Rentals, JP Saini, se dio cuenta de que lo que llevó a la empresa de alquiler de herramientas industriales y maquinaria pesada a 6 mil millones en ingresos no los llevaría al siguiente nivel. “Requiere espíritu empresarial a escala”, asevera.

Renombró el departamento de TI como un equipo de innovación tecnológica, con 10 áreas de práctica específicas que se enfocan en omnicanal / comercio electrónico, experiencia del cliente, arquitectura empresarial, diseño digital, datos y análisis, entre otros. También trajo veteranos de fuera de la industria para liderar cinco de las áreas de práctica, y el resto se llenó de promociones internas.

La fórmula 50-50 inyectó una nueva base de conocimientos y “un poco de presión de grupo” a los equipos, dice Saini, pero también les dio confianza. “Podemos movernos más rápido, alternar entre 10 líderes en general y pasar rápidamente de una mentalidad tradicional de gestión de proyectos a una organización ágil basada en productos con claridad de misión”.

5. Fusionar la innovación de arriba hacia abajo y de abajo hacia arriba
   En el MD Anderson Cancer Center de la Universidad de Texas, la innovación es un proceso muy colaborativo y, a veces, lento. COVID proporcionó un catalizador para la innovación al acelerar la toma de decisiones y movilizar recursos más rápidamente para hacer las cosas. Ahora que ha pasado la urgencia, Rebecca Kaul, directora de innovación, no tiene planes de abandonar los marcos que utilizaba TI para impulsar rápidamente un método operativo ágil.

“Estamos inculcando en la institución la noción de entrega ágil donde nada está escrito en piedra, nos estamos moviendo, presionando, aprendiendo e iterando”, dice ella. “Seguimos obteniendo perspectivas e involucrando a más y más personas, pero no es un proceso lineal de obtener todas las perspectivas, definir exactamente lo que es y luego mejorarlo. Mejoramos el concepto y continuamos iterando, participando y evolucionando mientras progresamos simultáneamente “.

Es más, en lugar de la innovación de base, de abajo hacia arriba o mandatos de innovación de arriba hacia abajo, ahora se están reuniendo en algún punto intermedio, señala Kaul. El compromiso directo de los ejecutivos “junto con la innovación ascendente nos permite actuar más rápido. Esos dos se encuentran en el medio de una manera mucho más productiva”, dice. “Una vez que tienes el apoyo generalizado, obtienes ese patrocinio institucional”.

6. Establecimiento de alianzas significativas para ejecutivos
   Las organizaciones más innovadoras tienen una asociación real entre los directores de información, los directores digitales y los directores de innovación, con interacción diaria, dice Bazargan. “Muchas organizaciones atraviesan muchas dificultades porque muy pocas veces las organizaciones se configuran de manera ágil; en su mayoría son silos. Esto conduce a superposiciones entre el CIO, el CDO y el director de innovación”. Sin la relación, los CIO con una mentalidad operativa a menudo probarán una nueva tecnología, pero dejarán a los directores ejecutivos preguntando cómo monetizarla, dice.

Ciertamente, hay políticas involucradas al determinar quién debe tomar la iniciativa, como quién tiene el asiento correcto en la mesa, quién puede impulsar la agenda y quién tiene la aceptación del equipo de liderazgo.

“Los CIO expertos en negocios lo están haciendo muy bien en esto”, asegura, no sólo desde una perspectiva tecnológica, sino también desde una perspectiva empresarial y de liderazgo. “Así es como evolucionará el futuro del CIO”.

Stacy Collet, CIO.com