Walmart, Bed Bath & Beyond y otros están dirigiendo iniciativas digitales para impulsar el crecimiento y la eficiencia. Estos ejemplos de transformación del mundo real detallan las estrategias e implementaciones de los líderes de TI.

Se puede decir algo más sobre la pandemia del coronavirus: nunca antes había sido tan importante una estrategia digital que abarcara los esfuerzos para modernizar y transformar el negocio.

Impulsados ​​por los imperativos de mayor resiliencia empresarial, los CIO eligieron el software en la nube para favorecer la agilidad y digitalizaron los procesos para los servicios al cliente sin contacto (contactless).

Las soluciones que ya estaban en las hojas de ruta estratégicas de los CIO, pero que se habían atascado en la burocracia, se pusieron en marcha repentinamente, ya que los equipos temían ser superados por los competidores, afirma Laura Laberge, directora de capacidades para estrategia digital de McKinsey.

“Eran universalmente conscientes de que había una crisis y que era necesario un cambio masivo porque el costo de la inacción era muy alto”, según Laberge.

A continuación cuatro líderes de TI discuten algunos de los avances de su trabajo digital.

Walmart “cobra” en la nube

La contratación de Suresh Kumar como CTO global en 2019, marcó en Walmart el reinicio de su estrategia tecnológica, que ya se centraba en la nube y el software de aprendizaje automático (ML).

Kumar ha impulsado estos esfuerzos, construyendo una plataforma de nube híbrida, que desempeña un papel fundamental en la ejecución de ML y otras aplicaciones de datos intensivos en el minorista, dijo Kumar en la llamada de ganancias del cuarto trimestre de la compañía en febrero.

“La migración a la nube nos permitió mantener el sitio disponible para nuestros clientes, mientras operamos de manera mucho más eficiente porque pudimos escalar hacia arriba y hacia abajo de una manera muy fluida”, explilcó Kumar. Por ejemplo, Walmart ejecutó el 100% de su comercio electrónico de Estados Unidos. Y las experiencias de los clientes de Sam’s Club en la nube durante la temporada navideña, complementando los esfuerzos para convertir más de 2,500 tiendas en centros de micro-cumplimiento para llevar rápidamente más productos a los compradores.

La plataforma en la nube, impulsada por Microsoft y otros socios, conecta el nuevo sistema de pago de la empresa a casi 23,000 dispositivos de punto de venta. También alimenta un lago de datos, lo que permite a Walmart ejecutar análisis avanzados para generar información sobre las operaciones de la tienda y la experiencia del cliente. Kumar también dijo que Walmart también está utilizando algoritmos para optimizar tanto la ubicación como la cantidad de inventario y una mejor previsión de la demanda.

“Queremos reducir el tiempo que dedican a actividades como el recuento de inventarios, hacer varios viajes a la trastienda para almacenar, recoger, todo este tipo de cosas para que puedan concentrarse en atender a nuestros clientes”, dijo Kumar. “Y estamos enfocados en construir sistemas que optimicen todos los aspectos del inventario y lo hagan en tiempo real”.

Bed, Bath & Beyond adopta el enfoque de lo digital

A pesar de estar rezagado en tecnología durante varios años, Bed Bath & Beyond (BBBY) desempolvó su estrategia de TI en 2020, presentando una estrategia de transformación basada en la entrega de servicios desde cualquier canal, incluida la recolección en línea de compra en la tienda (BOPIS), recolección en la acera y el mismo entrega al día.

Para respaldar esta misión de “lo digital primero”, BBBY contrató como CTO a Scott Lindblom, quien está utilizando datos, análisis y desarrollo ágil para crear eficiencias operativas y ayudar a mejorar la experiencia del cliente. Por ejemplo, BBBY ha destinado 250 millones de dólares para la implementación de plataformas tecnológicas modernas durante los próximos tres años.

El primero de ellos es la selección de Oracle Cloud ERP, que está reemplazando un sistema heredado para ofrecer datos en tiempo real, conocimientos y capacidades de planificación para sistemas financieros, cadena de suministro y comercialización. Este acuerdo se basa en un vínculo estratégico con Google Cloud para personalizar la experiencia de compra mediante el establecimiento de una vista única de los datos del cliente en todas sus marcas, mejorando la búsqueda en línea, mejorando la capacidad de cumplimiento y optimizando la planificación de mercancías y la previsión de la demanda.

“Estamos liderando una transformación operativa y tecnológica para construir una organización más eficiente y la mejor experiencia omnidireccional de su clase para nuestros clientes leales”, aseveró el director de operaciones y presidente de la marca BBBY Buy Buy Baby y John Hartmann en una declaración corporativa.

Invesco aprovecha las API para impulsar la gestión de activos

En Invesco, el intercambio de información sobre productos había sido cuidadosamente seleccionado durante mucho tiempo, gracias a los requisitos legales y de cumplimiento. Impulsada por imperativos digitales para impulsar las operaciones y mejorar el servicio al cliente, Invesco, que administra más de 1.4 mil millones de dólares en activos en todo el mundo, comenzó a usar API para mostrar datos sobre sus modelos de precios, así como qué productos compraron los clientes y de qué canales.

Las API permiten a los usuarios comerciales publicar datos críticos una vez y compartirlos, lo que ayuda a la organización a compartir información rápidamente durante la pandemia de COVID-19, asegura Joseph Piccirillo, director de ingeniería y jefe de aplicaciones de distribución global de Invesco. “Proporciona una fuente de verdad”, señala Piccirillo y agrega que el recuento de API actualmente cuenta con más de 100 interfaces, administradas en el software en la nube de MuleSoft.

Usando las API, los gerentes de Invesco también pueden consultar y estudiar el historial de transacciones de los clientes para predecir las propensiones futuras, lo que les ayuda a tomar mejores decisiones sobre cómo acercarse a los clientes con ofertas futuras, entre otras oportunidades. “Lo que podemos pedir a las API crece día a día”, afirma el directivo.

No es un proceso de la noche a la mañana, ya que Piccirillo y su equipo están trabajando arduamente para capacitar a los desarrolladores, gerentes de producto y gerentes para cambiar sus comportamientos sobre cómo comparten y consumen datos comerciales. “Construir cosas para que sean reutilizables requiere un cambio de mentalidad”, dice Piccirillo.

Ferguson adopta el enfoque de 360 ​​grados para CRM

Las fuentes únicas de la verdad también son algo cercano y querido para Michael Sajor, CIO de Ferguson, que distribuye suministros de plomería y equipos de HVAC.

Cuando se unió a la compañía en 2019 para liderar su transformación comercial, Sajor encontró información de clientes dispersa en múltiples silos. Pero con las salas de exposición locales cerradas temporalmente debido al COVID-19 y el aumento de las renovaciones en el hogar, Ferguson necesitaba digitalizar rápidamente muchos aspectos clave de su negocio.

Sajor reemplazó un sistema CRM heredado con Salesforce.com para ayudar a los asociados a acceder más rápidamente a la información y agilizar el proceso de compra para los clientes. Los asociados y clientes de Ferguson pueden discutir y negociar suministros y materiales a través de un portal en línea, mientras reciben recomendaciones de productos y “siguientes mejores acciones”, basadas en pedidos anteriores.

El cambio a Salesforce.com también permite a Ferguson obtener una visión integral de los clientes, ya sea que interactúen con la empresa en línea o mediante canales tradicionales, explica Sajor. La mudanza de Salesforce.com se basa en la mudanza anterior de la empresa a Microsoft Office 365, incluidos Teams para videoconferencias, que según Sajor mantuvo a los empleados conectados durante la pandemia.

Sajor también adoptó procesos de desarrollo ágiles para ayudar a acelerar la entrega de nuevo software, que ahora incluye múltiples lanzamientos a producción a diario. “Si está listo, sale por la puerta”, dice Sajor. “Es un cambio cultural, de los desarrolladores a los gerentes de productos y a los analistas de negocios”.

Línea de fondo

Los CIO que navegaron exitosamente durante la pandemia acumularon un enorme capital político entre sus pares C-suite. ¿Cuál es el próximo desafío? Mantener esta productividad mientras identifica y crea nuevos productos comerciales digitales, dice Laberge.

Esto no es poca cosa: sólo el 11% de los ejecutivos cree que sus modelos comerciales actuales serán económicamente viables hasta 2023, mientras que otro 64% dice que sus empresas necesitan construir nuevos negocios digitales para seguir siendo viables, concluye Laberge.

Clint Boulton, CIO.com