En febrero del 2020, antes de que se declara la emergencia sanitaria en México y otros países por la pandemia del COVID-19, el área de TI de Walmart comenzó a prepararse. “Sabíamos que algo se estaba presentando y que no era normal en Asia. Tenemos operaciones en China y en Wuhan específicamente”.

Esta información bastó para que Alonso Yáñez Cavazos, Vicepresidente y CIO en Walmart de México y Centroamérica, determinara algo drástico: “Tomé la decisión de mover a todo el personal del área de Tecnología (casi mil personas) para que trabajaran en forma remota desde sus casas”.

Recuerda que al resto de la organización le extrañaba que se hiciera tal acción, pues aún se consideraba que la emergencia sanitaria duraría sólo unas semanas.

“Dicho en términos deportivos, iniciativas como ésta y otras nos han permitido pasar de la ‘defensiva’, a la ‘ofensiva’, en las cuales buscamos oportunidades e inventamos formas nuevas de operar y trabajar. Es lo que estamos haciendo ahora”, externa Yáñez en entrevista con CIO México.

CIO México (CIOmx): Desde tu experiencia, ¿cómo se puede armar una estrategia de seguridad TI efectiva en un entorno de emergencia sanitaria como el que estamos viviendo?

Alonso Yáñez Cavazos: “Algo muy importante es considerar la necesidad de cambiar los métodos de planeación y cómo hacemos nuestras estrategias. Si algo nos ha enseñado la crisis pandémica que hemos vivido es que se nos pueden presentar escenarios completamente desconocidos, raros o poco probables, que se han convertido en reales. ¿Quién se iba a imaginar que tendríamos una epidemia que nos mantendría aislados durante más de un año?

“El primer punto radica en considerar que los criterios y lineamientos de planeación cambiaron y nos están empujando a tomar en cuenta cualquier tipo de escenario de forma dinámica.

“Por las implicaciones que hemos vivido en Walmart, ha sido necesario redefinir las prácticas de preparación, planeación y seguridad para que sean dinámicas, no cíclicas (antes se realizaban una o dos veces por año). Para lograrlo, hemos invertido mucho no sólo en tecnología sino en implementar una mentalidad de agilidad en nuestro personal, que ha sido un punto fundamental.

“Esta es una forma de cómo se puede gestionar la tecnología dentro de la compañía. Se trata de una iniciativa de implementación de agilidad con la cual se ha venido trabajando desde hace unos cuatro años, que involucra no sólo el área de TI sino todas las áreas”.

A manera de ejemplo, Yáñez mencionó que la organización actual no considera la segmentación por áreas funcionales sino como “tribus”, squads, capítulos, gremios, etc. De hecho, Alonso Yáñez es responsable de la “Tribu de Tecnología”, y eso es lo que, a su juicio, les ha permitido dar el primer paso hacia el cambio de mentalidad.

Personal “Muy satisfecho”

Para una organización de más de 200 mil personas que casi de un día para otro tuvo que trabajar de manera remota inventando prácticas diferentes, eso ha requerido el cuestionamiento del status quo y moverse de manera muy ágil.

De acuerdo con el entrevistado, en el área de Tecnología se hicieron una serie de simulacros y después de comprobar que eran exitosos, se reforzó la infraestructura de conectividad y seguridad, y se desplazaron a casi mil personas de esta área para que efectuaran sus labores desde casa utilizando herramientas de colaboración remota.

Posteriormente, al aplicar las encuestas de satisfacción –que se realizan cada tres meses, en promedio– se han comprobado los buenos resultados, afirma Yáñez. “En una escala del 1 al 5, estamos cercanos al 4.5, lo cual señala que el personal está ‘Muy satisfecho’ de trabajar en esta modalidad a distancia. Asimismo, hemos encontrado una mayor productividad; la gente ya se está acostumbrando a tener un balance de vida diferente y varios de nuestros colaboradores trabajan hoy desde lugares fuera de la Ciudad de México, como Tulum, Los Cabos, Querétaro, Cuernavaca, Oaxaca, etc. Eso ha traído un mayor bienestar en las personas”.

Tres propósitos primordiales

Respecto a los objetivos que han tenido estas iniciativas, el directivo explicó que se definieron tres principales:

El primero fue reaccionar de manera adecuada, y abarcó el periodo inicial de la contingencia sanitaria en los primeros meses del 2020. “Necesitábamos que la operación del negocio se mantuviera estable y continua, ya que se vislumbraba una mayor demanda”.

A mediados del año pasado, el segundo objetivo consistió en buscar oportunidades de negocio. “Esto cambió nuestra posición, de defensiva a ofensiva, como comenté antes”.

El tercer momento, que es el actual, consiste en reinventar el futuro del uso de la tecnología y del negocio en general. “Este ‘reinventar el futuro’ implica una consolidación de un modelo que esperamos sea completamente al que teníamos el año pasado”.

La reinvención del trabajo

A Yáñez se le ilumina el rostro cuando describe cómo espera que será la nueva forma de trabajar. “Para quienes gustan de la innovación, como yo, les resulta muy atractivo pensar que están reinventando todo. Eso implica que hemos pasado de un trabajo que dependía de un sitio físico (la oficina) y un horario (de 9 a 5), a un trabajo donde la oficina esté donde sea a la hora que sea. ¡Imagínate lo poderoso que es tener la facilidad de que nuestros asociados (empleados) trabajen con una modalidad móvil y flexible, y lo hagan a cualquier hora, si así lo permite su cargo, y se les mida por objetivos!  

“El siguiente paso nos lleva a la flexibilidad, y aquí vislumbro temas como, por ejemplo, mayor flexibilidad en políticas de recursos humanos, tales como vacaciones, códigos de vestimenta más relajada u horarios consensuados en la semana en los cuales se suspendan las reuniones por videoconferencia (en plataformas como Zoom o Teams). “Si alguien quiere ver una película con sus hijos una tarde y ponerse al corriente en sus tareas laborales por la noche, que lo pueda hacer. Esa es la flexibilidad a la que aspiramos”.

“Vislumbro mayor flexibilidad en políticas de recursos humanos, tales como vacaciones, códigos de vestimenta más relajada u horarios consensuados en la semana en los cuales se suspendan las reuniones por videoconferencia”.

CIOmx: Además de la medición de los objetivos, ¿qué otras modalidades se pueden medir conforme a esta nueva práctica?

“Estamos midiendo mucho los resultados clave de la empresa en general. Y se han obtenido resultados en cascada, incluso a nivel personal. Esto significa que, en la terminología de Objectives and Key Results (OKR, una metodología de establecimiento de objetivos que utilizan las organizaciones para facilitar el crecimiento, la mejora y la innovación), cada uno de nosotros tiene resultados clave esperados, los cuales tienen métricas para entregar. Estos (resultados) se miden tres veces a la semana y al final del año ya sabemos qué hay que entregar. También hay flexibilidad para hacer lo que sea necesario para lograr la meta.

“Tenemos herramientas de colaboración electrónica para ver nuestros tableros Kanban (herramienta para mapear y visualizar flujos de trabajo) a nivel área o persona. Ya nos estamos acostumbrando para hacerlo así. El año pasado, antes de que se produjera toda la crisis de la pandemia, las paredes de las oficinas estaban tapizadas por hojas de Post-it multicolores y gastábamos mucho dinero en ello. Cuando nos venimos todos a casa, se acabaron las hojitas multicolores y ahora lo hacemos mediante tableros electrónicos, con reuniones de 30 minutos y por proyectos.

Beneficios y cambios culturales

CIOmx: En estas satisfacciones que comentas, ¿cuáles han sido los resultados y beneficios obtenidos hasta ahora?

“Un incremento en la productividad cercano al 30% en general. Por ejemplo, todo el tiempo que gastábamos en traslados lo hemos podido convertir en tiempo útil, y eso ha permitido que la gente sea más productiva y pueda tener un mejor balance entre su vida laboral y personal, así como una mayor satisfacción. Eso es por lo que respecta al punto de vista humano; por el lado tecnológico, hemos podido duplicar el número de proyectos e inversiones que habíamos tenido en los años anteriores.

“Este año tenemos el doble de trabajo en tecnología en término de proyectos e inversiones con un portafolio que incluye más de 200 iniciativas. Gran parte de este trabajo lo está ejecutando personal que está experimentando una nueva forma de trabajar”.

CIOmx: Ya que mencionas el aspecto humano, ¿qué cambios culturales ha tenido el personal que está a tu cargo?

“El trabajo a distancia aporta muchas ventajas, como la productividad mencionada, sin embargo, también trae aparejados retos importantes en lo que respecta a la socialización: la falta de contacto físico ha dificultado esa interacción casual que teníamos antes en un pasillo, en el comedor o en una sala de juntas. Eso ya no existe. De manera que en este cambio cultural hemos tenido que hacer mucho énfasis en cómo poder suplir esos temas sociales para que se sientan bien. Hacer eso de manera virtual es doblemente difícil. Por eso hemos instituido que los viernes a la una de la tarde tengamos una sesión en línea sin agenda, en la cual podamos tomarnos un café, cada quien desde su casa. Por ello afirmo que la clave que nos ha funcionado ha sido la flexibilidad.

“Otra característica es que en todas las sesiones de reuniones virtuales de trabajo comienzo preguntando: ‘¿Cómo se sienten?’. Y hemos convenido en tener un semáforo con los colores verde, amarillo y rojo, que cada miembro del equipo puede elegir para indicar el estado de ánimo que tiene en ese momento.

“Arrancar cada sesión con este tipo de actividades ha sido poderoso, porque nos hace sentir que estamos viviendo lo mismo y pertenecemos a un mismo equipo.

CIOmx: Ante esta situación de liderazgo tan singular que te ha tocado vivir, ¿de qué forma has aprendido y/o puesto en práctica las llamadas “habilidades blandas”?

“Creo que ha consistido en tomar conciencia. No ha habido algún entrenamiento formal que sirva para lo que estamos viviendo en este periodo de pandemia, pero sí es muy importante tomar conciencia de todos estos temas que antes nos parecían menos perceptibles, porque era común ponerlos en práctica en cada encuentro que teníamos con el personal en los pasillos o una sala de reuniones.

“Actualmente invierto mucho tiempo y le pido a mi equipo que haga lo propio para observar qué está ocurriendo en cada puesto de trabajo remoto, qué es lo que cada miembro del grupo está buscando, qué les da miedo, qué están haciendo otras organizaciones para salir adelante en esta situación. Y si nos damos cuenta de que algo no funciona, simplemente lo dejamos de hacer y siempre hay que estarse cuestionando para mejorar”.

CIOmx: Y respecto a las habilidades tecnológicas que se han tenido que aprender en este periodo crítico, ¿de qué manera las han adquirido o cuáles consideras que debían desarrollarse más en tu área de TI?

“Tenemos un programa denominado DQ. Así como existe el que hace referencia al Coeficiente Intelectual (IQ), nosotros tenemos el del Coeficiente Digital (DQ), que mide el conocimiento del equipo de Tecnología en diversas disciplinas, desde las más generales hasta otras más específicas. Después de realizar un examen, se diseña un plan de desarrollo de conocimientos para cada persona. Se recurre tanto a las herramientas que ya tenemos de manera interna o recurrimos a otras externas para efectuar tales entrenamientos.

“La filosofía para adquirir estos nuevos conocimientos se basa en el autodesarrollo y la automotivación, lo cual significa que en realidad nadie obliga a que un empleado estudie; cada uno lo debe hacer por iniciativa propia”.

“Así como existe el Coeficiente Intelectual (IQ), nosotros tenemos el Coeficiente Digital (DQ), que mide el conocimiento del equipo de Tecnología en diversas disciplinas”.

CIOmx: ¿Cómo describirías el estilo de trabajo de Alonso Álvaro Yáñez Cavazos? ¿De qué manera haces equipo en este escenario diferente?

“En primer lugar, creo que soy pragmático. Tenemos que lograr resultados con base en la excelencia de las personas, de los procesos y la tecnología. El enfoque pragmático refiere otra característica: la flexibilidad. Y es que la mente abierta, flexible y con un enfoque orientado a los resultados es una combinación que me ha funcionado y busco ser afable y empático con las personas. Soy alguien que le da importancia a temas subjetivos o suaves, no solamente al resultado duro. Además, como cereza de pastel, disfruto mucho mi trabajo”.

Nacido en la Ciudad de México, y “siempre amante de la tecnología”, como él afirma, Alonso Yáñez estudió Informática en la Universidad Iberoamericana y una Maestría en Sistemas. Se ha dedicado también a la academia y realizado estudios de posgrado en el Tec de Monterrey, en la Universidad de Columbia y el MIT.

También fue socio por 17 años en la consultora Deloitte como responsable de servicios de Tecnología, y se desempeñó como CIO de Pepsico. Desde hace tres años y medio ingresó en Walmart México y Centroamérica.

“Amo la tecnología y me he dado cuenta que su valor real está en la implementación que se haga de ella para mejorar los negocios. Me defino como alguien con espíritu de transformación que usa tecnología.

CIOmx: Finalmente, desde tu punto de vista, ¿cuál es el mayor reto que tiene un CIO para lograr un trabajo híbrido efectivo?

“El reto principal es tener la flexibilidad para cambiar de dirección y adaptarse a cualquier situación que venga. Y es que ante cualquier escenario, por más loco, más abrupto o disruptivo que sea, debes tener la capacidad de tomarlo, adaptarte, reaccionar y buscar la oportunidad de efectuar un cambio positivo. Quien lo pueda hacer, además de que se va a divertir mucho, logrará el éxito”.

Por José Luis Becerra Pozas, Editor CIO México