¿Están los gerentes de su departamento alcanzando su máximo potencial? A continuación, le mostramos cómo obtener información relevante sobre su rendimiento y garantizar que se realicen los ajustes necesarios.

El éxito de un CIO (y las perspectivas de empleo a largo plazo) depende en gran medida de qué tan bien los gerentes de departamento individuales hacen su trabajo. Dado que el desempeño no se puede medir con precisión mediante la intuición o las garantías de los gerentes, es importante utilizar métricas e indicadores relacionados para cuantificar la efectividad de los líderes de departamento a corto y largo plazo.

¿Su equipo de administración está haciendo todo lo posible para lograr los niveles de desempeño que anticipó cuando los nombró? Las siguientes seis herramientas y enfoques le ayudarán a averiguarlo.

1. Obtenga una vista de 360 ​​grados

Los gerentes que supervisan los departamentos desempeñan varias funciones, observa Tim Skelly, gerente senior de prácticas de asesoría de TI en la firma consultora EY. Entre otras tareas, los jefes de departamento, señala, establecen la dirección diaria de sus equipos, ayudan a su personal a comprender cómo sus asignaciones están ayudando a la empresa a alcanzar sus objetivos comerciales y actúan como mentores. “Teniendo en cuenta estos diferentes roles, los CIO deben considerar varios factores al medir el éxito o el fracaso de los gerentes del departamento de TI”, aconseja Skelly.

Skelly señala que puede ser un desafío para un CIO encontrar una métrica específica que revele qué tan bien se está desempeñando un gerente de TI en particular. “Por ejemplo, podrían ser muy efectivos para entregar el trabajo a tiempo y dentro del presupuesto, pero la moral del equipo no es buena”, explica.

Dado el desafío de la tarea, Skelly sugiere que las encuestas que permiten cierto nivel de anonimato, combinadas con revisiones de 360 ​​grados, pueden servir como excelentes herramientas para identificar áreas en las que los gerentes tienen éxito, en las que pueden necesitar mejoras e incluso en las que pueden intervenir directamente. ser requerido. Mientras que muchas organizaciones requieren revisiones anuales, Skelly cree que las evaluaciones más frecuentes son más efectivas, preferiblemente trimestrales.

Si una evaluación revela que un departamento está experimentando un problema negativo, es importante enfrentar la situación de manera rápida y decisiva. Skelly sugiere que se podría asignar capacitación específica al gerente con dificultades para ayudarlo a volver al camino. Alternativamente, el CIO podría discutir la situación con el gerente para abordar y, si es necesario, ajustar los objetivos, brindar orientación y hacer que el departamento vuelva a su curso.

2. Seguimiento de los indicadores de logro de objetivos

El logro constante de objetivos es el mejor indicador del éxito de un gerente de TI, afirma Jon Check, director senior de soluciones de protección cibernética en Raytheon Intelligence and Space. “Las metas se presentan de muchas formas, incluidas las centradas en las personas, las financieras y las orientadas a la entrega”, señala.

El establecimiento de objetivos es una parte fundamental para definir cómo se ve el éxito. “Los gerentes que son conscientes del tiempo de los empleados y promueven un sólido equilibrio entre el trabajo y la vida privada suelen encontrar formas de ser eficientes en su propio trabajo, al tiempo que inspiran a sus equipos a hacer lo mismo, todo mientras continúan produciendo buenos resultados”, explica Check.

Check señala que realizar encuestas periódicas a los empleados que permitan retroalimentación tanto cuantitativa como cualitativa es una forma inteligente de capturar retroalimentación y evaluar el éxito y la eficacia de un gerente.

3. Evaluar la satisfacción del personal

Un equipo de TI exitoso comienza con empleados capacitados y satisfechos. Scott Howitt, CIO de McAfee, dice que examina de forma rutinaria los puntajes de satisfacción de los empleados de cada departamento para medir el nivel de compromiso del personal. “A lo largo de los años, he descubierto que un alto puntaje de satisfacción de los empleados generalmente se correlaciona con un departamento de alto rendimiento”, dice.

Dado que la tecnología continúa evolucionando rápidamente, los líderes de departamento deben ser evaluados con la mayor frecuencia posible y recibir comentarios para asegurarse de que apoyan los objetivos comerciales clave. El desempeño deficiente debe abordarse de inmediato, asevera Howitt. “Con demasiada frecuencia, veo a un [CIO] esperando tener una conversación difícil, lo cual no es justo para el líder o el departamento que supervisan”, señala. “En muchos casos, el líder [del departamento] puede no ser consciente de que su desempeño es insatisfactorio, o puede que nunca haya recibido comentarios constructivos”. Entrenar a un líder y hacer un seguimiento de su desempeño es fundamental, observa Howitt.

Rajesh Jethwa, director de tecnología de la firma de ingeniería de software de datos Digiterre, cree que las métricas relacionadas con la capacidad de un gerente para acelerar el avance de la carrera del equipo son particularmente importantes de rastrear. “Por ejemplo, podría medir la cantidad de miembros del equipo que un gerente posiciona o apoya para la promoción, o las oportunidades de intercambio de conocimientos, entrenamiento o tutoría que crean”, explica.

4. Evaluar la satisfacción del cliente interno

Muchos gerentes, en particular aquellos que lideran el desarrollo de aplicaciones, la infraestructura o los equipos de operaciones, son responsables del soporte interno al cliente. Alan Zucker, fundador y director de la firma de asesoría y capacitación en gestión de proyectos Project Management Essentials, cree que la mejor manera de medir el éxito de dichos gerentes es hablar con sus clientes y medir su satisfacción con las interacciones de rutina.

Zucker recuerda que hace varios años, mientras dirigía una organización de gestión de proyectos de TI, se acostumbró a reunirse con sus directores de proyectos de forma regular. “Mis gerentes de proyecto eran matrices en los equipos de desarrollo”, señala. Sin embargo, hubo un problema. Si bien los gerentes en general estaban contentos, muchos clientes no lo estaban.

Trabajando en colaboración con los equipos de desarrollo y sus clientes, se creó una encuesta de desempeño 360 de 10 preguntas, que resultó en una encuesta realizada cada seis meses. “Los equipos del proyecto evaluaron al director del proyecto; el gerente de proyecto evaluó el desempeño de los equipos, al igual que su gerente funcional ”, recuerdad Zucker. Los resultados fueron recopilados y compartidos. En un año, el desempeño del equipo mejoró y la brecha de percepción entre los gerentes de proyectos y los clientes se redujo.

Zucker también aconseja a los CIO que establezcan la expectativa de que los gerentes, líderes de equipo y otras partes relevantes se reúnan regularmente con sus respectivos clientes al menos cada dos semanas o una vez al mes. “Estas reuniones son fundamentales para desarrollar relaciones de confianza y recopilar comentarios sobre el desempeño de sus equipos”, señala.

Ola Chowning, socio de la firma de asesoría e investigación tecnológica ISG, sugiere ir más allá de las encuestas de satisfacción del cliente relativamente genéricas para aprovechar el Net Promoter Score (NPS) más preciso, un índice que varía de -100 a +100 que mide la voluntad de los clientes para recomendar un producto o servicio a colegas.

5. Establecer un seguimiento y una evaluación comparativa sistematizados

Amanda Alwy, vicepresidenta de tecnología de la información de América del Norte para el especialista en soluciones de la fuerza laboral ManpowerGroup, cree en obtener puntos de vista tanto desde arriba como desde abajo de las metas y objetivos actuales. Ella señala que adoptar un enfoque sistematizado para medir el éxito de los jefes de departamento individuales ayudará a garantizar que tanto los planes de desarrollo del proyecto como los objetivos de entrega estén claramente definidos, con puntos de referencia y puntos de control registrados en líneas de tiempo trimestrales y semanales. “Esto permite un diálogo continuo durante todo el año”, dice Alwy.

Alwy enfatiza que es particularmente importante brindarles a los gerentes la oportunidad de obtener claridad en todo lo que se les pide. “Es por eso que la retroalimentación y el coaching de desarrollo deberían estar ocurriendo todo el tiempo”, dice ella. Alwy también recomienda crear una línea de tiempo que rastree los cambios de comportamiento y acordar con cada gerente de antemano el logro de objetivos de mejora específicos. Si un gerente parece estar quedando atrás de la curva en cualquier área específica, investigue rápidamente la posible causa, aconseja. “Quizás haya una brecha de habilidades que deba abordarse”.

Es posible que la consideración más importante al evaluar el desempeño de un gerente de departamento sea su capacidad para priorizar y delegar. Alwy sugiere utilizar un sistema integrado de información de recursos humanos (HRIS) que pueda vincular los objetivos de desempeño y desarrollo en un sistema de seguimiento.

6. Programe sesiones periódicas de comentarios

Independientemente de su desempeño actual o carga de trabajo, los gerentes deben tener sesiones de retroalimentación con el CIO al menos una vez al mes, aconseja Allison Straker, analista de la firma de investigación y asesoría Info-Tech Research Group. “Las sesiones informales de retroalimentación deberían brindar una oportunidad para que el gerente considere nuevas formas de manejar los problemas, así como el acceso a herramientas y recursos para brindar un mejor soporte … lo que se encuentra en su escritorio”, dice ella.

La profundidad y regularidad general de una sesión es mucho más importante que su frecuencia, señala Jethwa. “Puede tener una serie de controles y evaluaciones con un gerente durante un período de tiempo, pero la secuencia rítmica o el flujo de estas [sesiones] es crucial”, afirma. Los controles regulares mensuales o trimestrales ayudan a garantizar la coherencia, la transparencia y la sostenibilidad de la interacción.

John Edwards, CIO.com