¿Quiere dar un paso adelante en su carrera de CIO? Los líderes de TI y los asesores ejecutivos describen las estrategias clave para obtener un papel más destacado e impactante.

Muchos CIO asumieron el liderazgo durante la crisis de COVID, ya que aceleraron las transformaciones digitales de sus organizaciones para sobrevivir a la pandemia y sus consecuencias económicas.

Pero no todos los líderes de TI ganaron esa prominencia. Algunos permanecen atrapados en un papel de tomadores de solicitudes de servicio, en un puesto desde el cual apoyan la iniciativa de su empresa y habilitan su agenda estratégica, pero no están impulsando mucho, si es que lo están, el cambio real.

Hay varias formas en que los CIO pueden transformarse a sí mismos y a sus roles de tomadores de órdenes a creadores de cambios, según los jefes de TI y asesores ejecutivos veteranos. A continuación, presentamos seis de sus estrategias para los CIO que desean asumir un papel más destacado en el liderazgo de la transformación de su organización.

1. No espere que alguien le pregunte

Bryan M. Sastokas, CIO de la Autoridad de Transporte Metropolitano del Condado de Los Ángeles, está buscando problemas y puntos débiles, así como ideas sobre cómo hacerlo mejor, de manera que tiene programas para recopilar ideas de quienquiera compartir sus pensamientos.

Para Sastokas, este enfoque le ayuda a identificar temprano aquellas áreas que necesitan atención, profundizar en los problemas subyacentes, diseñar estrategias de mejora (ya sea que eso signifique nueva tecnología, cambios de proceso o ambos) y luego abogar por esos planes.

Es un método mucho más efectivo para impulsar el cambio que esperar a que los colegas se le acerquen con solicitudes para implementar software presentado por los proveedores, agrega.

“Nuestro objetivo no es implementar tecnología, sino cambiar la [organización] aplicando tecnología. Realmente estamos abogando por cambios mediante el uso de nuestro kit de herramientas “, agrega Sastokas. “Tienes que ser un defensor. No puedes jugar al límite. Tienes que hacer todo lo posible y mostrarle a la agencia cómo estás logrando un cambio comercial”.

2. Profundice en el negocio

Los CIO han escuchado durante años que necesitan comprender el negocio, pero William Perry, líder estadounidense de innovación e ingeniería en la nube en PwC, dice que muchos deben profundizar más si quieren convertirse en agentes de cambio.

“Deben llegar a comprender a los clientes, los ejecutivos con los que están trabajando y por qué planifican la forma en que planifican, cómo presupuestan, los proyectos que imaginan y los impactos de esos, los objetivos de los jefes de departamento, los problemas, los problemas financieros”, señala Perry. “El director de información que hace esta transición [a un agente de cambio] necesita mucho tiempo para comprender muy, muy bien las operaciones comerciales. Eso les ayuda a pasar de ‘Díganos lo que necesita’ a un rol colaborativo, donde están participando para comprender realmente los imperativos que pueden impulsar con la tecnología “.

Agrega: “Ya no se trata de ‘¿Cómo puedo apoyar a la empresa?’ Y responder a las solicitudes que dicen: ‘Vamos a conseguirle lo que necesita’. En su lugar, están co-creando un futuro con los directores de la empresa”.

Perry reconoce que este enfoque requiere una inversión a largo plazo de reuniones individuales, sesiones de escucha con preguntas de prueba y solicitar unirse a reuniones y conversaciones que históricamente no han involucrado al CIO o TI.

Perry pone como ejemplo a un cliente, un CIO de un gran sistema de atención médica sin fines de lucro, quien está atravesando una iniciativa de modernización y transformación de varios años, que pasó meses aprendiendo de sus colegas ejecutivos sobre la dinámica del mercado, la industria de la atención médica y sus visiones para su propia organización. “Hizo todo lo posible por ser un estudiante”, dice Perry.

Después de unos seis meses, el CIO estaba proponiendo planes para acelerar la transformación, agregar áreas de valor adicionales y reducir los riesgos. Persuadió a sus colegas para que reconfiguraran sus planes estratégicos para avanzar en la implementación de un nuevo sistema de planificación fiscal al articular su impacto positivo en toda la organización. “Conectó puntos que los demás no habían visto y pudo generar márgenes más altos más rápido”, dice Perry.

3. Esté preparado para pivotar cuando sea necesario

Los CIO capaces de cambiar sus propias organizaciones deben primero demostrar esa capacidad en sí mismos.

“Se trata de ser pivotante en el momento en que más se necesita”, dice Isaiah Nathaniel, CIO de Delaware Valley Community Health en el área de Filadelfia y ganador del premio “Changemaker in Health 2021” de la Healthcare Information and Management Systems Society (HIMSS).

El propio Nathaniel ha puesto a prueba esta capacidad de pivotar.

Delaware Valley Community Health tuvo que implementar de inmediato las capacidades de telesalud cuando los ejecutivos prohibieron las actividades en persona en sus nueve ubicaciones en marzo de 2020 debido a la pandemia. Nathaniel y su equipo tenían prototipos listos y en funcionamiento al siguiente día hábil. Luego, pasaron los siguientes tres meses escalando y refinando una red hiperconvergente, implementando hardware e implementando un nuevo sistema para administrar admisiones que permitía a los pacientes completar documentos y realizar pagos en línea. Nathaniel también agregó Inteligencia Artificial y automatización a los sistemas de facturación de seguros para acelerar el tiempo de respuesta de los pagos y reducir la tasa de reclamaciones denegadas.

Nathaniel reconoce que la capacidad de pivotar requiere agilidad individual y de equipo: la voluntad de cambiar de rumbo y moverse rápidamente en una nueva dirección.

Pero también señala que la capacidad de pivotar no se basa únicamente en tener una personalidad maleable. Más bien, se deriva más de estar bien informado y ser estratégico.

Ese es el caso aquí, agrega. En 2019 había desarrollado un plan quinquenal que anticipaba la demanda de servicios de telesalud, por lo que sabía qué tecnologías y cambios de proceso eran necesarios. Esa previsión le dio la capacidad de moverse rápido cuando la necesidad se volvió inesperadamente urgente. Lo compara con el ascenso a la fama de una estrella “de la noche a la mañana” que en realidad tardó años en hacerse.

4. Muestre el panorama general

Los CIO que buscan entregar su visión de lo que es posible, en lugar de reaccionar a las solicitudes de tecnología, deben saber cómo vender sus ideas, asegura Christie Struckman, vicepresidenta de investigación de Gartner.

“El mayor desafío que tienen los CIO es crear comprensión sobre los cambios que están guiando para la empresa”, agrega.

Los CIO hacen esto vinculando primero el cambio a la estrategia de la empresa. “Comience con las necesidades del cliente / ciudadano y muestre la conexión. Los empleados quieren cambiar, solo quieren saber que lo que van a hacer de manera diferente importa ”, explica Struckman.

Luego, aborde la importancia y la orquestación del cambio en toda la empresa. “Los empleados luchan por comprender las prioridades de misión crítica y cómo equilibrarlas con las partes operativas de su trabajo”, dice Struckman, y agrega que los CIO que quieren actuar como agentes de cambio no pueden permitirse ignorar los cambios culturales requeridos.

“Usamos frases como ‘Necesitamos ser más colaborativos, más innovadores, más productivos, más centrados en el cliente, etc.’ La mayoría de los empleados piensan que ya se están comportando de esa manera”, señala. “Los CIO deben explicar el viaje del cambio de comportamiento utilizando declaraciones desde-hasta, ya que la comprensión ocurre en la diferencia entre el ‘desde’ y el ‘hasta'”.

Como ejemplo, Struckman recuerda a un CIO que llevó con éxito una empresa al desarrollo de software ágil, lo que requiere que la empresa trabaje en estrecha colaboración con TI para ofrecer nuevos productos y servicios habilitados por la tecnología. Aquí, el CIO “mostró el vínculo entre los puntajes netos de promotor y los puntajes de retención que estaban disminuyendo y cómo el desarrollo más rápido de sus soluciones personalizadas para las necesidades de los clientes era parte de la estrategia para mejorar la retención de clientes”.

5. Desarrollar un sistema que sea estratégico, en lugar de reactivo.

Mike Vance había acordado en el pasado convertirse en CIO en empresas sabiendo que era un rol de tomador de pedidos que tendría que cambiar. Lo hizo al estudiar los planes estratégicos quinquenales de las empresas y comprender en profundidad cada una de las áreas funcionales.

“Sabía lo que estaba haciendo el marketing y los desafíos que tenían, era lo mismo para los recursos humanos y lo mismo para las finanzas”, dice Vance, un CIO veterano que ahora es vicepresidente de servicios de tecnología en la consultora Resultant.

Ese enfoque le permitió alinear su estrategia de TI con las necesidades y los objetivos del negocio, uno de los componentes clave que los asesores ejecutivos y los consultores de gestión recomiendan constantemente a los CIO que buscan ser más impactantes.

Sin embargo, Vance no se detuvo allí. Agregó analistas de relaciones comerciales para trabajar con las unidades comerciales, asegurando así que TI obtuviera visibilidad de los problemas y participara temprano en las sesiones de planificación comercial. Y creó juntas asesoras de negocios para trabajar en colaboración con las unidades de negocios para priorizar iniciativas e identificar tecnologías que podrían beneficiar a múltiples departamentos o procesos comerciales.

Afirma que estos pasos son clave para mantener a TI enfocada en planes estratégicos y darle al departamento de tecnología la capacidad de promover tecnologías transformacionales. Al mismo tiempo, este sistema evita que el CIO y el equipo técnico reaccionen ante solicitudes repentinas.

“Esto ayudó a TI a priorizar en colaboración con los departamentos para hacer las cosas, porque sin algo como esto, la gente te detiene en el pasillo para abogar por proyectos favoritos y entonces tus prioridades siempre estarían cambiando”, dice. “También proporciona un nivel de cobertura para quienes realizan el trabajo, porque saben lo que realmente tienen que hacer”.

6. Brindar una mejor alternativa

Los CIO que pueden impulsar el cambio también son expertos en mostrarles a sus colegas una alternativa mejor que las propuestas que le piden a TI que implemente, refiere Patricia Coffey, CEO de Cedibus y ex vicepresidenta senior y CIO de grupo en Allstate Insurance.

“El cambio ocurre cuando la insatisfacción con el presente se encuentra con una visión adecuada para el futuro”, dice Coffey. “El CIO se encuentra en un lugar único para pintar una imagen de lo que es cierto sobre el presente y lo que es posible en el futuro. Sin embargo, la habilidad que aporta un líder transformacional exitoso, más allá de los negocios y la tecnología, es la comprensión de cómo liderar el cambio para esta organización”.

Coffey aconseja a los CIO que buscan adoptar este enfoque que primero desarrollen su credibilidad. “Obtenga resultados, establezca relaciones, muestre conocimiento empresarial” y pruebe la organización para ver si está preparada para el cambio al compartir ideas con socios clave y líderes de opinión, dice ella.

Luego, inicie el cambio y desarrolle una fuerza para lograrlo.

“Encuentre un tema, área o persona clave con más probabilidades de producir un cambio exitoso e impleméntelo. Conéctese con el mayor partidario y el mayor detractor. Consiga influyentes y expertos respetados a bordo ”, añade Coffey, quien también se desempeña como profesor adjunto en Lake Forest Graduate School of Management.

Coffey ha utilizado este enfoque como directora de informática en una organización anterior en la que “se trataba a TI como a un proveedor”. Por ejemplo, rechazó una propuesta para reemplazar un sistema antiguo reconociendo en cambio la necesidad de una nueva tecnología como una oportunidad para generar un cambio transformador.

“Dedicamos tiempo a comprender los problemas que enfrenta el área y sus clientes. Luego propusimos una solución que tuvo un retorno de la inversión positivo y generó múltiples beneficios y oportunidades. Insistí en que el área empresarial fuera dueña de la propuesta para asegurar que cumpliera con sus necesidades. También exigí que todas las personas involucradas en el programa tuvieran exactamente los mismos objetivos, incluida la entrega de tecnología y los beneficios comerciales”, explica.

“Al final, el área de negocios obtuvo información adicional y más oportuna que antes, con un tiempo de ciclo reducido. La plataforma les presentó nuevas oportunidades comerciales y los preparó para cambios adicionales en el futuro. El equipo de TI obtuvo una plataforma moderna que permitió a los miembros del equipo desarrollar habilidades comercializables y enfocar su energía en la creación de valor. Y a lo largo del proceso, el equipo combinado de negocios / TI aprendió mucho sobre las áreas de los demás y se convirtió en una fuerza unida para el cambio y los resultados”, asevera Coffey.

Mary K. Pratt, CIO.com