Paul Johnson lleva dos poderosos y distintos cargos en Poly, la nueva empresa formada como resultado de la fusión de Plantronics y Poly.

Como vicepresidente y director de informática, se encargó de supervisar la integración de las empresas en el periodo posterior a la fusión, no sólo la tecnología y los sistemas informáticos, sino el programa empresarial general para crear y dotar de personal a una entidad totalmente combinada. Con ese claro éxito en su haber, Johnson tomó las riendas del grupo de operaciones inmobiliarias y de personal de Poly, gestionando una cartera de 85 oficinas globales para una plantilla de más de 6,500 personas y dirigiendo la respuesta cuando la COVID-19 precipitó la transición al trabajo a distancia.

En la actualidad, ambas funciones constituyen su puesto de director general, debidamente ampliado, lo que indica, en opinión de Johnson, que los directores de sistemas de información no tradicionales son un terreno apto para los directores de sistemas de información con conocimientos empresariales y ganas de trabajar. “Una vez que se prestan bien los servicios básicos de TI y se tiene credibilidad, existe la posibilidad de lanzarse al ruedo para desempeñar diferentes funciones, ya sean adyacentes o una oportunidad totalmente distinta”, dijo Johnson. “Tener la confianza y la conciencia de que, como CIO, tienes habilidades y experiencia únicas que puedes aprovechar es muy valioso. No hay nada que no puedas asumir”.

Gracias al impulso de COVID-19 y a una línea de tendencia que se ha acelerado en los últimos años, ya no existe una trayectoria profesional concreta o lineal para los líderes de TI. A medida que se amplían las relaciones con las líneas de negocio y los ejecutivos de TI adoptan un papel más estratégico a la luz de las transformaciones digitales en curso, se han abierto una variedad de nuevas vías y opciones profesionales. Por ejemplo, ahora que la tecnología se considera un pilar central del negocio, un mayor número de CIO está pasando a desempeñar funciones de liderazgo de producto, como director de tecnología (CTO) o director digital (CDO). La visión holística del negocio y el conocimiento de los procesos empresariales integrales de los CIO también les da una ventaja para ampliar su liderazgo a otras áreas funcionales, potencialmente más que otros altos ejecutivos que tienen una visión más limitada de los dominios de la empresa.

Los CIO en ascenso no sólo buscan asumir más responsabilidades o supervisar nuevas áreas. También están aprovechando su nuevo estatus para dar el salto a empresas más grandes o prominentes, o para ocupar puestos en el consejo de administración. Las posibilidades de promoción profesional de los directores de informática son máximas, según Charles Gray, socio y director de la práctica de directivos de tecnología de EE.UU. y especialista en la práctica de consejos de administración de Egon Zehnder, una empresa de asesoramiento sobre liderazgo.

Gray afirmó que el teléfono no para de sonar para sus clientes ejecutivos de TI a los que se les ofrecen nuevas oportunidades. El reto, dijo, es clasificar el abanico de posibilidades para saber exactamente qué movimiento es el más adecuado.

“El papel [del CIO] tiene un perfil que no ha tenido en la última década, una continuación de una tendencia que se ha acelerado durante el último año“, afirmó. “Este es el mejor momento para ser un CIO o CTO porque la importancia de la tecnología nunca ha sido más clara tanto para los consejos [de administración] como para el equipo ejecutivo”.

Trazar el rumbo

A medida que los líderes de TI consideran las vías de avance en su carrera, deben determinar qué les impulsa, ya sea un enfoque obstinado en una trayectoria ascendente o el deseo de un nuevo desafío. “¿Su objetivo es conseguir el título más grande en la empresa más grande con el mayor presupuesto o encontrar una oportunidad de transformación donde pueda tener el mayor impacto?”, dijo Gray. “A veces esos objetivos coinciden; a menudo, no. Tienes que decidir qué te aporta alegría y energía”.

Para Saty Bahadur, la posibilidad de tener un impacto enorme en una empresa dedicada a una misión común fue lo que impulsó su decisión de dar el salto desde puestos de liderazgo de alto perfil orientados a la tecnología en gigantes de la industria como Microsoft y Amazon, para convertirse en director de tecnología en Upwork, un mercado online de servicios freelance. Dada la tendencia hacia el trabajo autónomo, Bahadur quería alinearse con la misión de una empresa que creía que marcaría la diferencia en el mundo, en este caso, abordando los retos actuales de la mano de obra y el futuro del trabajo. También creía que su experiencia en la innovación y en la mejora de los procesos en gigantes corporativos era el complemento adecuado para Upwork, que estaba preparada para pasar de una única línea de productos a múltiples líneas a nivel mundial, explicó.

“En esta etapa de mi carrera, se trata más del impacto y del legado que dejo”, explicó Bahadur. “Quiero trabajar en cosas que me apasionen y esta era la confluencia perfecta”.

Aunque la supervisión de las operaciones inmobiliarias y de personal se encuentra en las afueras del territorio tradicional de las TI, Johnson, de Poly, reconoció que su experiencia y éxito al encabezar la estrategia de integración empresarial tras la adquisición fue una señal para la dirección de que su conjunto de habilidades tenía mérito más allá de las TI. Una vez que se propuso formalmente para el puesto y fue elegido, puso rápidamente a trabajar en el grupo inmobiliario las habilidades de gestión de carteras y programas que había perfeccionado como CIO, consiguiendo algunas victorias rápidas y utilizándolas para ganar credibilidad y crear confianza con sus nuevos interlocutores.

“El departamento acogió con agrado el programa de carteras, más fuerte y estructurado, ya que les ayudó a organizar, priorizar y educar a otros en el valor comercial del trabajo que estaban haciendo”, explicó Johnson. “Ese es un enfoque que a menudo se pierde en las organizaciones orientadas a proyectos puntuales”.

Kendra Ketchum, que asumió el cargo de vicepresidenta de Gestión y Tecnología de la información en la Universidad de Texas, San Antonio, en enero de 2019, estaba en el trabajo durante casi un año cuando COVID-19 golpeó y el equipo aceleró su transformación de la organización de TI junto con la modernización de la infraestructura digital de la universidad. Como parte de la rigurosa gestión del cambio, la dinámica de los equipos y el trabajo de liderazgo para revisar las TI, Ketchum inició un programa de pruebas psicológicas para reunir a los equipos adecuados para varios proyectos y trabajar con el objeto de desarrollar los cambios necesarios que garantizaran equipos más centrados y mejores resultados empresariales.

La iniciativa de las pruebas reforzó radicalmente la capacidad de innovación de la organización de TI de la universidad, obteniendo los miembros del equipo una puntuación del 89%, que es el porcentaje más alto de la mayoría de las empresas. El esfuerzo también llamó la atención de otros departamentos de la universidad y de la alta dirección, que pidieron a Ketchum que hiciera productivo su aparato de gestión del cambio y de pruebas y ampliara su cometido para trabajar con otros departamentos con el fin de crear una cultura más diversa e integradora.

“El presidente de la universidad me pidió que trabajara estrechamente con RR.HH. y el vicepresidente de asuntos empresariales para aplicar la metodología al resto de la organización”, explicó. “Me ha abierto nuevas puertas, y hace que me necesiten en una capa de la organización donde se produce la mayor parte de los cambios”.

Los directores de informática que adoptan una mentalidad de gestor de productos tienen mucha flexibilidad para dirigir su próximo movimiento profesional, según Don Schuerman, director de Tecnología de Pegasystems, cuya propia carrera ha abarcado funciones en ventas, ingeniería y marketing de productos. Gracias a su capacidad para entender la tecnología y conectarla con las necesidades específicas de la empresa, los clientes y los empleados, los directores de informática funcionan básicamente como gestores de productos para la empresa, lo que abre puertas que no eran accesibles cuando el director de informática desempeñaba un papel puramente tecnológico, afirmó Schuerman.

Como director de Tecnología de Pegasystems, Schuerman desempeña un papel estratégico, dirigiendo el enfoque de las inversiones e influyendo en la forma en que la empresa posiciona su propuesta de valor. “Mis ambiciones profesionales personales tienen menos que ver con encontrar el siguiente título en la cadena y más con seguir aumentando mi influencia y las formas de aportar mi experiencia, que es la intersección única de lo que necesitan los clientes y lo que puede hacer la tecnología”, admitió.

Una forma cada vez más popular de que los CIO se ramifiquen más allá de la trayectoria tradicional es conseguir puestos en los consejos de administración. Ron Guerrier, que ha ocupado varios puestos de director de información de alto nivel tanto en el sector privado como en el público, y que ahora es director de Información Global en HP, ha adoptado esta táctica.

Aunque Guerrier ha sido miembro del consejo de administración de numerosas entidades sin ánimo de lucro a lo largo de su carrera, ahora forma parte del consejo de Equinix. Ser miembro de un consejo de administración es una gran oportunidad para que los CIO amplíen sus atribuciones y ganen exposición, pero Guerrier y otros advirtieron que puede ser un compromiso de tiempo significativo, especialmente cuando el papel es en una empresa pública frente a una sin ánimo de lucro, que aprovecha el tiempo de los miembros del consejo más juiciosamente.

Aun así, Guerrier reconoció que cada vez se recurre más a los líderes de TI para ocupar puestos en los consejos de administración, dada su amplia experiencia y conjunto de habilidades. “Los CIO tienen una mejor apreciación de la transformación digital, así como una buena lente en lo que está pasando con la ciberseguridad y una comprensión de la experiencia del cliente”, dijo.

Según Vince Kellen, director de Informática de la Universidad de California en San Diego, los directores de informática que se esfuerzan por conseguir flexibilidad en su carrera deben ser capaces de hablar el lenguaje de los negocios, ser expertos en la gestión de equipos de personas en medio del caos y tener una visión estratégica que sea reconocida tanto por sus colegas como por la alta dirección. Kellen, que comenzó su carrera en las filas empresariales fuera de las TI, atribuyó a la fluidez en la comunicación sobre la tecnología en términos de inversión un factor clave en su movilidad ascendente. “Los CIO no tienen más remedio que ser el mejor estratega para ser el mejor tecnólogo”, sostuvo. “Tienes que ser capaz de poner la tecnología donde va el disco del negocio y donde no”.

Ketchum, de la UTSA, está de acuerdo en que la movilidad ascendente del CIO consiste en pensar fuera de la caja tecnológica y aspirar a objetivos que antes no estaban al alcance. “Nunca aspiré a ser vicepresidente de TI. Lo que quería era aprovechar el capital humano de forma que los equipos pudieran sobresalir”, explicó. “Ahora, no se trata sólo de TI, sino de pensar en grande. ¿Me sentaré algún día en la presidencia [de una empresa]? No lo sé, pero desde luego que voy a tirar para arriba”.

-Beth Stackpole, CIO.com