Derribar barreras y crear asociaciones entre TI y la empresa requiere tiempo y esfuerzo. Pero los resultados comerciales bien lo valen.

¡Rompa los silos! ¡Construya equipos multifuncionales! ¡Traiga socios comerciales…!

Los CIO han estado escuchando esos imperativos durante años, y cada uno de esos comandos aborda la necesidad de que el área de TI trabaje mano a mano con la empresa.

A pesar de este consejo y el acuerdo general con él, muchos CIO todavía luchan por lograr que sus equipos y las unidades de negocio colaboren de forma eficaz. Un informe de 2021 de la empresa de software Dynatrace mostró que el 49% de los 700 CIO encuestados dijeron que sus equipos de TI y de negocios continúan trabajando en silos.

Estas cifras subrayan una dura verdad: que derribar barreras y crear asociaciones requiere tiempo y esfuerzo.

“Estas cosas no pasan por ósmosis. Realmente es un trabajo desafiante, y cuanto más grande es la organización y la organización de TI, más esfuerzo requiere ”, afirma Ryan Smith, vicepresidente y CIO de Intermountain Healthcare.

Aún así, está lejos de ser imposible.

Estos siete pasos que se exponen a continuación pueden ayudar a los CIO a desarrollar una mejor colaboración empresa-TI.

Busque lo que no funciona

“Comience con una comprensión realmente clara de lo que no está funcionando poniéndose en el lugar de sus socios comerciales”, aconseja Smith. “En mi nivel y en todos los niveles de mi organización, cuando estamos en el negocio, quiero preguntarme, ‘¿Cómo va? Necesito algo más mientras estoy aquí’”.

Smith dice que se necesita un enfoque directo para las áreas de superficie que pueden no ser las principales prioridades pero que aún necesitan la atención de TI.

“Nos concentramos mucho en el problema que nos ocupa, pero la empresa a menudo oculta información sobre lo que está sucediendo. Son conscientes de otros problemas, y si nos detenemos y nos tomamos un momento para preguntarles, es bastante sorprendente lo que podemos venir de nosotros [en TI] para ayudar”, dice.

Además, demostrar atención a las necesidades del lado empresarial preguntando directamente sus pensamientos crea oportunidades para que TI colabore en soluciones, agrega Smith.

Él mismo usa ese enfoque, explicando que realiza rondas mensualmente, rotando por las diversas instalaciones de su organización para visitar a los líderes senior en cada una. Cuando se encuentran, les pregunta qué funciona y qué no. Ã‰l dice que esas conversaciones generan iniciativas en las que la empresa es particularmente receptiva a trabajar con TI para resolver un problema.

“Demuestra que estamos en el mismo equipo, que nos preocupamos por sus problemas, sus objetivos, sus estrategias y que los tratamos como si fueran sus propias estrategias y objetivos. Entonces somos vistos como socios y luego vale la pena su tiempo para invitarnos a sus reuniones”, afirma.

Concéntrese siempre en los resultados comerciales

Un colega empresarial se acercó una vez a Edward Waggoner para insistir en que la empresa necesitaba adoptar blockchain.

Edward Wagoner, CIO de digital en JLL Technologies, dice que podría haberse lanzado a aplicaciones de la tecnología emergente, sus beneficios, desafíos de implementación y costos de implementación. Después de todo, esos son puntos válidos que influirían en las decisiones corporativas sobre estrategias de blockchain.

Pero Wagoner adoptó un enfoque diferente, dirigiendo la conversación hacia lo que su colega quería lograr: “Le pregunté, ‘¿Cómo quieres usarlo?'”

Tomando prestada una lección común en la capacitación en ventas, Wagoner afirma que es mejor “hablar siempre sobre el problema, el problema del cliente, no el producto”.

Por supuesto, dice, hablar de tecnología entrará en esas discusiones. Pero cualquier charla sobre tecnología debe evitar las palabras de moda y, en cambio, centrarse en “pensar en lo que significan y las interrupciones competitivas que permiten”.

Señala cómo él y sus colegas colaboran en iniciativas de inteligencia artificial.

“Se trata de ayudarles a comprender el volumen de datos que generamos a través de nuestros sistemas en combinación con los datos cada vez mayores que veremos con una nueva aplicación de experiencia que implementamos junto con más datos de mercado y cómo podemos aprovechar todos esos datos para tomar decisiones”, explica Waggoner. “Cuando hablo de eso de esa manera, en lugar de usar el término ‘IA’, los empresarios pueden entenderlo. Así es como entienden la disrupción competitiva y luego pueden hablar sobre el negocio ahora, hacia dónde se dirige y las oportunidades”.

Conecte a los trabajadores de TI con el valor empresarial

Los CIO ahora saben cómo alinear la TI con el negocio.

Eso puede estar trabajando a nivel ejecutivo e incluso gerencial, pero Kathy Kay, CIO de Principal Financial Group, descubrió que el personal de TI a menudo no tiene la misma perspectiva y, por lo tanto, no comprende cómo sus contribuciones impactan el éxito organizacional.

“Hablo de cómo necesitamos saber hacia dónde nos dirigimos como empresa y también cómo cada uno se alinea personalmente con eso; tenemos que asegurarnos de que todo el departamento de TI comprenda hacia dónde se dirige el negocio y el papel que desempeñan en eso”, señala Kay. “Se trata de ser muy consciente de asegurarse de que las personas sepan cómo encajan”.

Es más difícil de lo que parece, especialmente para quienes trabajan en servicios compartidos y ofrecen tecnología fundamental, dice. “Es más difícil para ellos ver o conocer el impacto que pueden tener en la empresa o los clientes”.

Kay usa un evento de viernes semanal (“Café con Kathy”), que puede atraer a más de 300 asistentes por sesión, para resaltar el trabajo de la semana, detallar las contribuciones de TI a los programas del lado empresarial y resaltar cómo TI está apoyando los objetivos organizacionales.

Además, Kay trabaja con sus ejecutivos y gerentes para idear formas de ayudar a sus propios equipos a comprender con mayor detalle cómo sus contribuciones individuales hacen avanzar a la empresa.

Este esfuerzo ha mostrado un retorno real en lo que respecta al rendimiento de TI, dice Kay, y explica que escucha menos “No entiendo cómo encaja esto” y más conversaciones sobre cómo su trabajo respalda objetivos comerciales específicos.

“Cuando las personas comprenden la importancia de sus contribuciones, comienzan a trabajar en conjunto con la empresa de manera más colaborativa”, asevera. “Abre conversaciones que en el pasado podrían no haber sucedido. Y esos equipos de TI que están más cerca de la empresa están incorporando a algunos de esos equipos que solían considerarse solo un equipo de soporte. Entonces ellos también se están convirtiendo en socios”.

Hazte amigo del negocio

La colaboración a nivel ejecutivo solo llegará hasta cierto punto, y los CIO dicen que necesitan reforzar los esfuerzos de colaboración en toda su organización.

La encuesta de Dynatrace habla de los desafíos en esta área: el 40% de los CIO dijeron que la colaboración limitada entre los equipos de BizDevOps interrumpe la capacidad de TI para responder rápidamente a los cambios repentinos en las necesidades comerciales y el 40% cree que la colaboración limitada entre equipos hace que sea más difícil identificar la gravedad de un problema y minimizar su impacto comercial general.

Para contrarrestar esos desafíos, algunos CIO abogan por incorporar a los empleados de TI en las unidades de negocio para crear una mayor cooperación entre los dos.

Waggoner ha visto que ese enfoque funciona. Dice que cuando asumió el cargo de CIO “era casi como dos grupos separados que nunca se hablaban”. La empresa detallaba lo que quería, TI luego redactaba sus planes, “y así era como se comunicaban”.

Introdujo un nuevo puesto, el asesor tecnológico, integrado por trabajadores de TI asignados a las unidades de negocio. Buscó personas con sólidos antecedentes en tecnología para poder mantenerse a la altura de los desarrolladores, pero también con suficiente perspicacia comercial para comprender los problemas y desafíos de ese lado. Además, los gerentes de línea de negocios tienen su opinión en la revisión del desempeño de los asesores de tecnología, a pesar de que informan a TI.

Él dice que estos asesores trabajan más de la mano con el negocio que los típicos gerentes de productos o relaciones e incluso los analistas comerciales habituales.

Primero presentó los puestos a “líneas de negocio que tenían desafíos y buscaban cambiar. Encontramos a quienes buscaban ayuda, y eso nos facilitó la tarea de incorporar [asesores] integrados”, explica.

Años después del programa, Wagoner dice que TI ahora no sólo escucha más sobre los problemas y desafíos del lado empresarial que la tecnología puede ayudar a resolver, sino que también los conoce antes. Él dice que los asesores “casi todos los días están encontrando formas de llevar tecnología para abordar las necesidades comerciales”.

De hecho, un asesor técnico lo llamó sobre un plan para un sistema de credenciales de seguridad, y señaló que había dos áreas de problemas comerciales que había pasado por alto. â€œNo tenía esa perspectiva que ella tenía al trabajar en estrecha colaboración con la empresa”, agrega Wagoner.

Construya una ‘alta proporción de decir / hacer’

“El objetivo final de la colaboración es la asociación entre el negocio y la tecnología, pero eso no sucede porque usted lo dice. Puede decir que es un líder de TI orientado a los negocios, puede comunicarse en términos comerciales, pero si la empresa no confía en usted, entonces no tiene asociación. Sólo sucede generando confianza y teniendo un historial de entrega”, asevera Eric Sigurdson, líder de la práctica de CIO en Russell Reynolds Associates.

Él dice que la verdadera asociación se produce cuando la TI es parte de reuniones estratégicas (discusiones sobre extensiones de líneas de productos, fusiones y adquisiciones y valor para el cliente), incluso si esas reuniones estratégicas no se centran en la tecnología en sí.

Esa asociación sólo ocurre, agrega Sigurdson, “si el líder en tecnología está demostrando un valor real y cumpliendo con la TI cotidiana y mundana al mantener los trenes funcionando a tiempo”.

Eso comienza, señala, con la construcción de una “alta proporción de decir / hacer”.

“Es muy fácil en TI decir cuán grandes serán las cosas, pero nunca cumplirlas. Tienes que hacer lo que dices y ejecutar con excelencia”, afirma Sigurdson.

Trabajó con un CIO incorporado a una empresa global donde TI estaba atascado en un rol de tomador de pedidos y donde TI no estaba muy involucrado en la planificación estratégica. El nuevo CIO se centró en ganarse la confianza de la empresa ofreciendo a sus colegas ejecutivos más detalles sobre los planes de TI, explicando cómo TI podría permitir sus objetivos y cumpliendo consistentemente las promesas hechas por TI.

El CIO trabajó para inculcar ese mismo enfoque en la excelencia en la entrega en todos los escalones de su equipo, haciéndolos responsables de dicho desempeño.

Luego, esos pasos llevaron a sesiones de planificación más colaborativas entre TI y la empresa.

“Trabajó con la empresa para priorizar las iniciativas de TI que tenían las mayores ganancias y despriorizar aquellos proyectos que tenían menos impacto, y durante el primer año y medio ganó credibilidad de que podía cumplir con lo que había firmado. Como resultado, se convirtió en un miembro más destacado del equipo de liderazgo ejecutivo ”, dice Sigurdson. “Luego, la empresa permitió que el CIO participara en el proceso de planificación en etapas anteriores, donde podría colaborar para dar forma a la estrategia y el producto”.

Sea ágil correctamente

Sigurdson dice que algunos CIOs eluden los elementos colaborativos requeridos por las metodologías ágiles, DevOps y otras metodologías de desarrollo similares para evitar la posibilidad de interacciones contenciosas y rechazo del lado empresarial que se opone a las reuniones frecuentes.

“Agile requiere que el negocio y la tecnología se involucren con frecuencia e intensamente en el avance de un proyecto”, dice Sigurdson. “Pero ahora que los equipos de negocios y de TI hablan todos los días, esa colaboración puede ser polémica. Hay muchas idas y venidas, y que te digan lo que no puedes conseguir en medio del proyecto es frustrante. No siempre es fácil. Y requiere franqueza y sólidas habilidades de comunicación”.

Pero las modificaciones con frecuencia limitan, o incluso eliminan, esas interacciones colaborativas que son esenciales para esas metodologías. Lo que queda entonces es “teatro ágil”, dice. (Otros lo etiquetan como “falso ágil”).

“Los CIO deben tener capacitación para ayudar a inculcar una metodología ágil que sea genuina, a diferencia del ‘teatro ágil’, donde usan todos los términos pero en realidad no abrazan algunas de las duras realidades del uso de la metodología”, dice Sigurdson. . “Necesita capacitarse, y necesita capacitar tanto en negocios como en tecnología para que todos se sienten a la mesa entendiendo este nuevo paradigma”.

Comience con participantes dispuestos

Según la firma de investigación Forrester, las empresas que son las más maduras digitalmente, o que se “ajustan al futuro”, crecen 2,7 veces el promedio de la industria . Pero la investigación de Forrester encuentra que solo el 8% de las empresas se encuentran en esa categoría avanzada de “ajuste futuro”. Otro 33% está justo debajo de la clasificación superior, en la categoría “moderna”, mientras que la mayoría (59%) está atrapada en la etapa de TI “tradicional”.

“[En esa etapa tradicional] TI no tiene un asiento en la mesa, se quejan de que los tratan como proveedores y no hay mucha colaboración con la empresa”, asevera Bobby Cameron, vicepresidente y analista principal de Forrester.

Los CIO que se encuentran en tales situaciones pueden, y deben, encontrar formas de avanzar a la categoría moderna. Pero Cameron advierte contra intentar hacer eso a escala empresarial. En cambio, aconseja a los CIO que busquen las áreas del negocio que quieran moverse rápido y deben ser adaptables y luego comenzar a desarrollar más músculos de colaboración allí.

“[Esas unidades de negocio] han dejado de centrarse en los costos, para enfocarse en los resultados. Se dan cuenta de que no pueden simplemente cumplir con los requisitos. Saben que la relación con TI tiene que cambiar”, explica.

Debido al rápido ritmo de cambio dentro de sus propios departamentos, estas unidades de negocios tienden a ser receptivas a la entrega continua de nuevos productos tecnológicos y adoptan el uso de pilotos y productos mínimos viables para probar y ajustar, dice Cameron. Como tales, son buenos candidatos para participar en metodologías de desarrollo de tipo ágil.

“Nada de eso funciona a menos que haya colaboración, y debido a eso, entonces todo el mecanismo [de la organización] comienza a cambiar”, agrega.

Por eso, dice Cameron, les dice a los CIO que quieran impulsar la colaboración que “encuentren el comité de los dispuestos. No intente convertir todo el superpetrolero. Sube a la lancha rápida y haz algunos casos de prueba. Encontrará a alguien, en ventas y marketing, o en el servicio al cliente o en la optimización de la cadena de suministro, donde un movimiento de modernización basado en el costo está creando una oportunidad para hacer algo con lo digital. Ahí es donde encontrará [líderes] empresariales dispuestos a crear un rol de propietario de empresa y es en todas las reuniones diarias y retrospectivas. Ese es un lugar donde la empresa está tratando de ser eficiente y el CIO puede entrar y decir: ‘Mejoremos la colaboración’ ”.

Mary K. Pratt, CIO.com