¿Quiere dirigir una organización de TI lista para la digitalización del siglo XXI? Aquí hay una descripción general sobre cómo juntarlo todo.

Los mejores líderes no hacen las cosas. Construyen organizaciones que hacen las cosas.

Ese ha sido el propósito de mi reciente serie de artículos “Construyendo una TI efectiva 101”: Para ayudar a delinear lo que se necesita para construir una organización de TI efectiva, preparada para la tecnología digital y del siglo XXI.

Pero si usted está buscando una descripción general brillante de los cimientos de una organización de TI moderna y exitosa que se detalla en esta serie, la encontrará aquí, bajo la apariencia de cuatro edictos para liderar correctamente la TI:

1. Olvídese de la alineación de TI/negocio: en su lugar, concéntrese en la integración de TI/negocio

Con frecuencia se aconseja a los CIO que “alineen” la TI con el negocio. Pero la alineación es té débil. Era insuficiente para la era industrial de los negocios de la que estamos saliendo. Es completamente inadecuado para la era digital en la que estamos inmersos.

Lo que se necesita no es la alineación de TI/negocio. Es integración de TI/negocio , reconociendo que no hay parte de la empresa que no tenga tecnología de la información incorporada.

¿Cómo haces para establecer esto? En primer lugar, debe redefinir la relación TI/negocio, poniendo fin a llamar al resto del negocio “cliente interno” de TI. En su lugar, concentre a todos en el cambio comercial intencional y colaborativo.

En segundo lugar, también deberá hacer de la cultura la nueva gobernanza. Úselo para dar a los tomadores de decisiones sus marcadores de carril metafóricos y relegue el gobierno formal a proporcionar barandillas.

Y tercero, para las barandillas de gobierno que aún necesita, inspeccionar cada mecanismo de gobierno formal en busca de rastros de burocracia. Si parece una colección de aros en llamas, reconsiderarlo.

2. Perfeccione los procesos correctos

“Proceso” es cómo se hace el trabajo. Eso no significa que el camino hacia el éxito del proceso comience con el diseño del proceso y finalice cuando todos los involucrados hayan sido capacitados.

Eso viene después. No importa qué tan bien diseñado esté un proceso, y qué tan buenos sean sus programas de capacitación de procesos, todo llegará a nada, o al menos a muy poco, sin cuatro requisitos previos: (1) una cultura de proceso; (2) clara diferenciación de procesos y prácticas ; (3) experiencia en el diseño, gestión e interpretación de métricas de procesos; y (4) confianza entre todos los involucrados en la ejecución del proceso.

Como CIO, una vez que haya establecido estos cuatro requisitos previos, seleccione no más de tres procesos de TI cuya mejora o transformación supervisará personalmente.

Si bien no hay dos CIO que enfrenten desafíos idénticos, estos tres dominios de procesos de TI suelen ser las mejores opciones:

• La mesa de ayuda, porque es la primera línea de TI para garantizar una relación positiva con el resto del negocio.
• Soporte de aplicaciones. Si TI y sus colaboradores comerciales no han adoptado por completo las metodologías ágiles, y no solo eso, sino las metodologías ágiles adecuadas para diversas situaciones de soporte de aplicaciones, esta transformación requerirá el liderazgo directo del CIO.
• Gestión de la arquitectura técnica , incorporando a su competencia la gestión de carteras, la seguridad de la información, la innovación TI y el bricolaje.

Pero, ¿qué pasa con ITIL o iniciativas similares de mejora de procesos de operaciones de TI? Son importantes, pero como CIO eres la cara pública de TI. Quiere que TI sea lo más importante para los procesos que son visibles cuando van bien. Las operaciones de TI solo son visibles cuando algo sale mal.

Además, las operaciones de TI pueden agotar hasta el último minuto de su atención. Mucho mejor poner a alguien más a cargo de ello, dándole todo el presupuesto y la autonomía que necesita.

3. Reconocer que TI vive y muere en la excelencia de su arquitectura técnica

La arquitectura técnica es el corazón palpitante de lo que TI ofrece para ganarse la vida. Saber cómo evaluarla y planificar su evolución continua es la diferencia entre una “arquitectura accidental” inflexible cuyos costos aumentan y la adaptabilidad disminuye polinómicamente con el tiempo, y una arquitectura administrada lo suficientemente adaptable para admitir estrategias, tácticas y objetivos comerciales que cambian dinámicamente sin que los costos disminuyan. a través del techo.

Eso significa implementar las disciplinas para (1) documentar lo que tiene, (2) evaluar su idoneidad y (3) crear un plan práctico. A continuación, le indicamos cómo garantizar que estos tres elementos centrales del éxito sostenible de TI se realicen correctamente:

Documentar lo que tiene: Establezca el estado actual de su arquitectura técnica documentando un inventario preciso, segmentado en estas carteras y subcarteras:

• Aplicaciones, que incluyen sistemas de registro , aplicaciones satelitales y las interfaces entre aplicaciones que las integran y sincronizan.
• Repositorios de datos, tanto estructurados como no estructurados .
• Tecnología, subdividida en dos capas: (1) infraestructura e instalaciones ; y (2) las plataformas en las que TI implementa y ejecuta aplicaciones y gestiona depósitos de datos.

Evaluación de la idoneidad: con su arquitectura técnica ahora documentada, es hora de evaluar. Establecer un conjunto estandarizado de criterios de evaluación para cada cartera y para calificar cada criterio para cada componente de cada cartera. Los criterios de evaluación incluyen características técnicas, como funcionalidad, flexibilidad y estabilidad, y atributos no técnicos, como viabilidad del producto y del proveedor, vigencia de la versión y redundancia.

Los arquitectos técnicos de TI también necesitarán una taxonomía de funciones comerciales, capacidades, responsabilidades y procesos. Desarrollar y mantener este “modelo de capacidad empresarial” no es responsabilidad de TI. Pertenece al equipo de arquitectura empresarial, que también es responsable de proporcionar una evaluación de la importancia relativa, el estado general y las asignaciones de qué funciones empresariales utilizan qué aplicaciones.

Creación del plan de mejora: Para mejorar la arquitectura técnica primero se debe establecer la disposición y orden de prioridad de cada componente en cada capa y subcapa de la arquitectura. “Disposición” es lo que va a hacer con el componente: retener, reemplazar, consolidar, retirar, etc. La prioridad depende de cuánto dolor causará no tomar medidas sobre la disposición de un componente, en comparación con el dolor de retrasar las disposiciones de todos los demás componentes.

Los planes de mejora vienen en dos formas: de arriba hacia abajo, cambios impulsados ​​por la cartera de aplicaciones; y cambios de abajo hacia arriba impulsados ​​por la plataforma.

La planificación ascendente comienza con la división de las plataformas en “pilas”: combinaciones de plataformas utilizadas por al menos una aplicación. Las prioridades de la plataforma se asignan mediante la identificación de la plataforma en mal estado que, si se corrige, mejora más las pilas. Corríjalo, luego pase a la siguiente plataforma de mayor prioridad.

Las prioridades de arriba hacia abajo comienzan con el BCM y, específicamente, qué función comercial tiene la mayor importancia y la peor salud. Las aplicaciones asignadas a esta función son las que tienen la prioridad de disposición más alta.

Resista la tentación de dibujar una hoja de ruta. Eso es un vestigio del pensamiento en cascada. En su lugar, piense en las disposiciones de los componentes de la arquitectura técnica como épicas en una acumulación ágil. Clasifique las prioridades, arregle lo que es más importante, luego pase a lo que sigue en importancia, reconociendo que nunca terminará con una arquitectura de estado futuro óptima.

Terminará con una arquitectura que siempre es mejor de lo que solía ser.

4. El desempeño humano es más importante que cualquier otro factor

Sin las personas adecuadas, orientadas en la dirección correcta y motivadas para tener éxito, sus esfuerzos de TI serán inútiles sin importar qué tan bien se vean sus planes en PowerPoint. El éxito de un CIO depende más del desempeño humano que de todos los demás factores combinados.

El problema tampoco es si los humanos individuales en su departamento de TI se están desempeñando. Se trata de los factores bajo el control o la influencia del CIO que fomentan un sólido desempeño de los empleados si se manejan bien, o lo inhiben si se manejan mal.

Los CIO tienen tres herramientas a su disposición para fomentar el mejor desempeño: compensación, estructura organizacional y liderazgo. Uno de ellos incluso funciona.

Compensación. El mito: los gerentes pueden usar la compensación como un incentivo para impulsar un mejor desempeño de los empleados. La realidad: si bien la compensación injusta es desmoralizadora, la equidad, lo mejor que puede lograr al cambiar la compensación, simplemente evita los desincentivos en el desempeño. Así es como se ve uno:

• Establezca una compensación base para que los empleados no tengan ningún incentivo financiero para buscar una mejor posición en otro lugar.
• Utilice la bonificación anual, no para recompensar un desempeño sólido, sino para expresar su agradecimiento por un año de desempeño sólido.
• Otorgue bonificaciones puntuales cuando un empleado va más allá, no como un incentivo, sino como una forma de agradecer al empleado con la sinceridad evidente que proviene de poner el dinero de la empresa donde está su boca.

Estructura organizativa. La reorganización es uno de los métodos más populares para mejorar el desempeño organizacional. Muestra que el reorganizador ha tomado en serio las críticas y está tomando medidas enérgicas para abordarlas. Lástima que no funciona.

En cambio, las reorganizaciones distraen a los empleados de hacer el trabajo. Tienen que descubrir cómo han cambiado todas las reglas no escritas y cómo trabajar con un nuevo gerente que no conocen y que aún no sabe cómo se hacen las cosas aquí. Cambiar la estructura organizativa rara vez arregla algo que está roto, mientras que por lo general rompe lo que está arreglado actualmente.

Liderazgo: si está logrando que otros lo sigan, está liderando; de lo contrario no lo eres.

En otro lugar, he enumerado las “ocho tareas de liderazgo” ( Liderar TI: <todavía> el trabajo más difícil del mundo ) : técnicas específicas que cualquiera puede aprender para convertirse en mejores líderes. Detrás de estas ocho tareas está la premisa de que los líderes efectivos no logran nada. Construyen organizaciones que hacen las cosas.

Las mejores organizaciones, es decir, siguen de frente. Los mejores líderes, a su vez, se aseguran de que todos en la organización que lideran sepan dónde está “al frente”, estén de acuerdo en que moverse en esa dirección es importante, entiendan el papel (o roles) que tienen que desempeñar para hacer avanzar a la organización y se compromete con ese papel.

Y en conclusión

La tecnología de la información fue lo suficientemente difícil durante la era industrial de los negocios, cuando la optimización de procesos era el rey, la reducción de costos era la pieza central de toda estrategia comercial y el trabajo de TI consistía en responder a las solicitudes de sus “clientes internos” comerciales.

Estamos mucho más allá de eso ahora. “Digital” se refiere a las estrategias comerciales que crean productos innovadores y experiencias del cliente que aumentan los ingresos. El aumento de los ingresos es (finalmente) lo más importante para la estrategia comercial. Y TI está en el medio de todo.

Espero que esta serie haya sido útil para crear la organización de TI que su empresa necesita para prosperar en este entorno nuevo y posiblemente más renovador.

Bob Lewis, CIO.com