¿Quiere sobrevivir como CIO? Necesitará métricas. Pero no cualquier métrica. Aquí hay una guía rápida.
Es posible que haya escuchado que si no puede medir, no puede administrar. Es posible que también lo hayas creído. Y si cree que necesita métricas para administrar, es posible que se sienta culpable por no tener suficientes.
Las buenas métricas son difíciles de elaborar, más difíciles de administrar, costosas de mantener y, además, perecederas.
Las malas métricas, por el contrario, son más fáciles en todos los sentidos, pero eso no importa. Las malas métricas son peores que ninguna métrica. Si una mala métrica no le está mintiendo directamente, está dirigiendo su atención a lo que no merece su atención.
Aunque saber lo que está pasando no es el propósito principal de establecer métricas, éste será un beneficio adicional.
Lo que las métricas hacen por usted es una “espada de dos filos” porque, sin ellas, los empleados harán lo que crean que tiene sentido para mejorar una situación determinada, pero con ellas, harán lo que crean que moverá la aguja, sin importarles que esto sea una buena idea.
Engañados por las métricas
Las métricas son herramientas y, para evitar su uso indebido, se me ocurrió un conjunto simple de principios rectores:
Primera Ley de Métricas de Lewis: El propósito principal de cualquier métrica es alterar el comportamiento de los empleados y del equipo. ¿Hacerte saber cómo te va? Eso también es bueno.
A esto le sigue la segunda Ley de Métricas de Lewis: obtienes lo que mides, ese es el riesgo que tomas.
Lo que a su vez es seguido por la tercera Ley de Métricas de Lewis: Una vez que los empleados se acostumbren a mover las métricas, no harán nada que no mueva una métrica. Todo lo que no se mide, no se obtiene.
Las 7 C de las métricas de TI
Claramente, si usted va a establecer un sistema que lo ayude a administrar el desempeño, necesita buenas métricas. Pero, ¿cuál es la diferencia entre métricas buenas y malas? Las buenas métricas se adhieren a lo que yo llamo las 7 C. De acuerdo, su nombre puede ser molesto, pero si ignora cualquiera de las 7 C, terminará con métricas que, en el mejor de los casos, son inútiles y, en el peor de los casos, activamente destructivas.
Las buenas métricas deben permitirle que usted se mantenga:
- Conectado: las buenas métricas deben estar conectadas con algo importante, generalmente un objetivo comercial o el resultado de un proceso o subproceso. Si una métrica no está conectada con algo importante, no le dirá nada útil. Y si el objetivo, proceso o subproceso no es importante, no se moleste en establecer una métrica para evaluarlo.
- Calibrado: no importa quién mida lo que está midiendo, la métrica debe registrar el mismo resultado. Con esta advertencia: algunas medidas son subjetivas. Muchos aspectos del desempeño de los empleados están, por ejemplo, en el ojo del espectador. Eso no significa que la calibración no importe. Significa que a veces es difícil de lograr.
- Consistente: cuando mejore lo que esté midiendo, la métrica siempre se moverá en una dirección. Se se deteriora, la métrica siempre se moverá hacia otra dirección.
- Completo: Es la Tercera Ley de Lewis: “Todo lo que no se mide, no se obtiene”. Las métricas incompletas ignoran los objetivos que importan.
- Continuo: Las buenas métricas siempre dan como un resultado continuo y conocido, por lo que usted sabrá si la cifra obtenida es buena, mala o indiferente.
- Comunicado: Regrese a la Primera Ley de Lewis. Las métricas no comunicadas no alterarán el comportamiento porque los empleados y los equipos no sabrán lo que dicen.
- Actualizado: Si no mantiene sus métricas sincronizadas, la organización seguirá logrando sus antiguos objetivos. Los empleados no lo ayudarán a lograr los nuevos porque no los está midiendo.
Poner a prueba las métricas de TI
¿No está convencido de que el marco de las 7 C funciona como se afirma aquí? Vamos a probarlo con una métrica popular de la industria: el “costo total de propiedad” (TCO). Es bien conocido y ampliamente citado. Seguramente debe ejemplificar cómo se ven las métricas de calidad. Aquí va:
Conectividad: economizar suele ser un objetivo que vale la pena. El costo total de propiedad está conectado.
Calibración: se puede especificar cada componente de TCO; en principio, el costo de cada componente puede vincularse a un gasto bien documentado; y el resto es aritmética simple. El costo total de propiedad está calibrado.
Consistencia: Cuando aumenta el TCO, ¿significa esto que la situación es peor que antes o viceversa? A veces sí, a veces no. Tomemos, por ejemplo, el costo de conectar una PC a su red. Si usted no hace esto, el costo total de propiedad se reducirá. Pero sus PC serán prácticamente inútiles.
El TCO de casi todo aumenta cuanto más se usa. Por el contrario, puede llevar el TCO a cero con el simple recurso de apagar todo.
Recuerde que el TCO no es consistente.
Integridad: el TCO es tan incompleto como inconsistente, porque en los negocios, el costo no importa. El valor es lo que importa, el beneficio neto menos el costo (o dividido por el costo si prefiere proporciones). El TCO ignora el beneficio y el valor, y todo lo que no mide no lo obtiene. El TCO está incompleto.
En un continuo: en principio, los investigadores podrían estudiar el mercado de la categoría de producto, medir el TCO de cada producto de la competencia e informar dónde se encuentra el TCO de cada producto en el rango de valores medidos. El TCO se puede colocar en un continuo, pero en la práctica es poco probable.
Comunicación y vigencia: a diferencia de las primeras cinco C, se trata de sus prácticas de métricas, no de las métricas en sí. Si el TCO se comunica y está actualizado es una cuestión de elección, no del TCO en sí mismo como métrica.
Métrica de éxito de TCO Metrics: teniendo en cuenta los aspectos prácticos, TCO falla en tres de las 7 C: consistencia, integridad y la necesidad de un continuo. Lo que lleva a la pregunta, ¿los tuyos son mejores? Y si no, ¿qué pasos debe seguir para solucionarlos?
Envolviéndolo todo
Si mide bien, probablemente pueda gestionar mejor que si no lo hace, siempre que el costo y la dificultad de medir bien no excedan los beneficios.
Tal vez necesitemos calcular el costo total de la medición. O, mejor aún, el Costo Total de Gestión.
¿Algun voluntario?
Bob Lewis, CIO.com
