Escuchar en la organización (saber qué está pasando allá afuera) es la responsabilidad menos entendida y menos valorada del liderazgo. Para arreglar esto, usted necesita las herramientas adecuadas.

De las habilidades que los líderes empresariales deben dominar, la escucha organizacional (no sólo escuchar, sino la escucha organizacional ) es, para la mayoría de los líderes, la mayor parte del tiempo, en la mayoría de las situaciones, la más esencial.

El arte de la escucha organizacional

Busque en Google “cómo escuchar” y, en aproximadamente 0.023 segundos (dependiendo del ancho de banda), se encontrará inundado con un suministro de por vida de técnicas para mejorar sus habilidades de escucha uno a uno.

¿Técnicas para la escucha organizacional? No tanto, y lo que encontrarás está enfocado a las relaciones públicas, no al liderazgo.

Y, sin embargo, de todas sus responsabilidades de liderazgo, podría decirse que la escucha organizacional es la más crítica para dominar.

¿Qué es la escucha organizacional? Es la práctica de saber qué está pasando allá afuera y mantener ese conocimiento actualizado.

Es la actividad más importante que deben realizar los líderes debido a este silogismo:

• Premisa principal: Los mejores líderes no hacen las cosas. Construyen y mantienen organizaciones que hacen las cosas.
• Premisa menor: Para saber lo que necesitan hacer para construir, mantener y mejorar sus organizaciones, los líderes necesitan saber lo que se necesita construir, mantener y mejorar: qué está pasando ahí fuera, es decir, que es, por definición, lo que logra la escucha organizacional.
• Conclusión: los líderes no pueden ser efectivos sin sobresalir en la escucha organizacional.

Herramientas para la escucha organizacional

Es fácil decir (o en mi caso escribir): “Asegúrese de tomarse el tiempo para escuchar a su organización”. Pero lo que necesitas no es una exhortación. Necesita un conjunto de herramientas que pueda usar para armar un plan de escucha organizacional que pueda ejecutar.

Como cualquier kit de herramientas, cada herramienta en su kit de herramientas de escucha organizacional tiene su propia combinación de características.

Algunos son más eficientes que otros; algunos te dan una perspectiva más objetiva; unos se filtran mientras que otros te cuentan todo de todo; algunos te dan matices mientras que otros evitan la sutileza; y algunos son mejores que otros para revelar problemas importantes que requieren su atención inmediata.

Se resumen en la siguiente tabla:

Tomándolos uno a la vez:

Métricas: es posible que no piense en las métricas como herramientas de escucha, pero eso es lo que son, y si se hacen bien, pueden ser muy útiles . Son eficientes, objetivos y sin filtrar. Pero están desprovistos de matices, lo que significa que por sí mismos pueden desviarte fácilmente.

Cadena de mando: Los gerentes que le reportan directamente a usted y a quienes reporta el resto de su organización, constituyen la herramienta de escucha organizacional elegida por los perezosos.

Claro, desde la perspectiva del tiempo que necesita invertir es eficiente. Pero eso es todo lo que tiene a su favor. Sus informes directos pueden estar fuertemente motivados para ocultarle todo lo que más necesita saber.

Se llama la cadena de mando por una razón. Es una forma terrible de obtener una imagen precisa de la situación, pero es la herramienta que los gerentes deben usar para asignar el trabajo. Los gerentes que no respetan la cadena de mando dan a los empleados el doble de trabajo que pueden manejar: cuarenta horas a la semana de su gerente y cuarenta más del gerente de su gerente.

Gestión caminando: popularizado por Tom Peters , caminar es sólo el boleto cuando necesita información matizada y sin filtrar. Lamentablemente, en una era de corporaciones multinacionales, sucursales y fuerzas de trabajo híbridas, es probable que caminar exacerbe el desafío de “campo versus personal”, es decir, que los gerentes que están cerca de la acción (campo) son los que saben lo que está pasando. pasando, mientras que los que trabajan en la sede, que tienen más acceso, no conocen de primera mano la situación real.

Tener muchas conversaciones informales con quienes hacen el trabajo real de su organización sigue siendo una excelente idea. Pero llámelo “gestión por llamadas” y verá rápidamente cómo es mucho más difícil estructurar esta herramienta de escucha para que parezca natural e informal por parte de los colaboradores individuales a los que más necesita llegar.

Política de puertas abiertas: este pilar de los consejos de gestión le brinda información sin filtrar y matizada que le permite conocer los principales problemas que pueden surgir. Cuatro consejos profesionales para establecer uno: (1) Asegúrese de estar disponible en su lado de la puerta abierta con la frecuencia suficiente para que los empleados puedan aprovecharla; (2) asegúrese de que haya suficiente privacidad para que quienes se aprovechen de la política confíen en que usted mantendrá lo que le dicen… bueno… en privado; (3) asegúrese de tener una política de “Zoom abierto” que imite efectivamente una puerta abierta física; y (4) tómese el tiempo para verificar lo que escucha, para que su política de puertas abiertas no se convierta en una política de traiciones por diversión y ganancias.

Buzón de sugerencias / buzón anónimo: esta venerable herramienta es eficiente y sin filtros. Como su anonimato está asegurado, puede revelar problemas importantes. Lamentablemente, el buzón de sugerencias por lo general parece lograr lo contrario: convertirse en quejas furiosas sobre situaciones triviales, al tiempo que fomenta la insatisfacción cuando la gerencia no da seguimiento a las trivialidades.

Encuestas de empleados: cuando se construyen y administran bien, las encuestas de empleados proporcionan todo menos matices. Pero todo lo que se necesita es una ronda que no deje espacio para que los empleados revelen problemas serios, o para que la herramienta revele problemas serios que la gerencia ignora o no hace nada, y el cinismo lo abrumará. Una vez que esto suceda, también podría suspender el programa durante unos años para dejar que el escepticismo disminuya.

Mesas redondas de empleados: si usted y toda su organización están ubicados en un solo lugar, puede invitar a muestras pequeñas y aleatorias de sus informes indirectos para “saltar almuerzos”. Una comida gratis es un buen incentivo para participar y proporciona un buen ambiente para una conversación informal en grupos pequeños sobre lo que ellos saben que usted necesita saber.

De lo contrario, no tiene más remedio que hacer que estas reuniones sean virtuales. Pero condúzcalos de todos modos.

¿Qué hay en la agenda?

Ahora que tiene su atención, deje en claro que no quiere su atención. Lo que importa es que ellos tengan la tuya.

Ahora que lo tienen, su agenda es simple: usted quiere saber dónde está funcionando sin problemas la organización y dónde tiene arena en sus engranajes que necesita limpiar.

Y, lo que es más importante, desea aprovechar la oportunidad para practicar la ” ventaja del consultor”: aprovechar su experiencia para encontrar soluciones.

Poner en práctica un plan de escucha organizacional

Siete herramientas. Cada uno toma su tiempo para hacerlo bien. Sume sus siete estimaciones de tiempo y se dará cuenta de que el tiempo que tiene es mucho menor que el tiempo que necesita.

Lo que lleva a dos sugerencias. La primera: sé brutal al recortar tu presupuesto de tiempo actual. Despeje tanto tiempo de su calendario como pueda para dejar espacio para la escucha organizacional.

El segundo: Tome una página del libro ágil. No intente instituir las siete herramientas a la vez. Secuéntelos, póngalos en escena y agréguelos a sus hábitos de trabajo semanales, uno a la vez.

Hacer que las herramientas sean una segunda naturaleza funciona mucho mejor que convertirlas en grandes eventos.

Bob Lewis, CIO.com