La pandemia ha demostrado que la agilidad de TI es un imperativo existencial. Los CIO versados ​​en transformación ágil comparten consejos para acelerar la capacidad de TI para crear valor comercial y navegar por el cambio.

Antes de COVID, la agilidad se convirtió en una aspiración y un grito de guerra para las organizaciones que buscan adoptar tecnologías emergentes y la innovación habilitada por la tecnología, a menudo para evitar la disrupción digital en sus industrias. Una vez que golpeó la pandemia, ese placer se convirtió en una necesidad existencial.

“Como CIO, busco constantemente formas de volverme más ágil y usar la TI como un diferenciador estratégico”, asevera Scott duFour, CIO global de la empresa de soluciones de pago digital Fleetcor. â€œEsto va más allá de implementar una metodología ágil. Es la evaluación continua de cómo podemos ejecutar nuestros sistemas actuales de manera más eficiente para cumplir con nuestros objetivos de transformación digital”.

Cuando todos los negocios se volvieron digitales, cada organización se convirtió en una organización tecnológica. â€œLos objetivos estratégicos de las organizaciones dependen cada vez más de funciones tecnológicas flexibles y ágiles que no solo respaldan las operaciones diarias, sino que marcan el camino en nuevas soluciones innovadoras para optimizar las experiencias y habilitar nuevas ofertas de productos”, explica Chris Nardecchia, vicepresidente senior presidente y director de información y digital de Rockwell Automation.

“Los líderes que reconocen esto, quieren moverse rápido y crean presión”, agrega Nardecchia. â€œPero también es importante reconocer que presiones como estas son una gran oportunidad para repensar los objetivos estratégicos de las organizaciones de TI y ejecutar una arquitectura escalable que se expande con las crecientes necesidades comerciales”.

CIO.com habló con una variedad de líderes de TI sobre sus experiencias en la optimización de TI para la agilidad. Los siguientes son una docena de sus mejores consejos para llegar allí.

Piense en ir un paso adelante

La principal prioridad de TI en Marco’s Pizza ha sido desarrollar una plataforma de tecnología interna basada en la nube en un momento en que los pedidos digitales se han triplicado. Rick Stanbridge, vicepresidente ejecutivo y CIO de Marco’s Pizza, ensalza la importancia de establecer una base tecnológica capaz de incorporar funciones emergentes para mantenerse por delante de la competencia.

“Al alojar nuestros propios datos a través del nuevo sistema de gestión de pedidos, también podemos habilitar todo tipo de aplicaciones tanto ahora como en el futuro”, señala Stanbridge. â€œSeremos capaces de pivotar y conectar características tecnológicas adicionales para los clientes a medida que estén disponibles, como pedidos de asistentes virtuales, pedidos remotos en quioscos, entrega precisada por GPS, pedidos instantáneos a través de las redes sociales e integración de aplicaciones automotrices”.

Control del equilibrio con agilidad

Las líneas de negocios que buscan agilidad frente a los rígidos requisitos de TI han recurrido tradicionalmente a la “TI en la sombra“: inversiones en tecnología no sancionadas explícitamente por TI, pagadas por las unidades de negocios para satisfacer sus necesidades. En un esfuerzo por respaldar los objetivos comerciales y reafirmar cierto control, los líderes de TI buscan reequilibrar la ecuación de TI en la sombra.

Por ejemplo, si bien la organización de TI de Ricoh USA no es compatible con TI en la sombra, tampoco exige que los empleados envíen todas las solicitudes a TI si es algo que pueden administrar por sí mismos.

“Sí, deben existir políticas y controles, pero también debe adoptar un sentido de flexibilidad para permitir que ocurra la agilidad”, apunta Bob Lamendola, vicepresidente senior de tecnología de Ricoh USA y líder de su centro de servicios digitales. â€œPor definición, no puedes ser ágil forzando una estructura excesiva. Particularmente en una fuerza laboral híbrida, tratar de controlar todo conduce al letargo y puede crear la percepción de que está restringiendo el negocio. Aquí es donde debemos dejar de lado nuestros sombreros de TI y apreciar que hay un arte en la toma de decisiones y en el liderazgo de una organización de TI”.

Reduzca la complejidad con la automatización

Nardecchia de Rockwell y otros líderes de TI son firmes defensores de la automatización como un medio para lograr agilidad.

“Implementar la automatización inteligente de los procesos aumenta la calidad de los resultados, hace que la organización sea más ágil y rápida para adaptarse a las dinámicas comerciales cambiantes”, dice Nardecchia.

En Voya Financial, la función de TI siempre está evaluando el proceso comercial buscando formas de implementar el procesamiento directo utilizando capacidades como el procesamiento de lenguaje natural, el reconocimiento óptico de caracteres, la IA y la automatización de código bajo. Un proyecto reciente de RPA en Voya redujo con éxito el tiempo del proceso de cálculo de impuestos en un 80%, lo que reduce el riesgo de error humano.

El Centro de Excelencia interno de Blue Prism se enfoca en automatizar tanto trabajo como sea posible y avanzar hacia el autoservicio. â€œGran parte del trabajo de TI es repetitivo. El trabajo que no es repetitivo está cambiando a un ritmo notable”, advierte Jon Walden, CTO de Blue Prism para las Américas. â€œPara mi equipo, observar el trabajo que debe realizarse es fundamental. A menudo, el siguiente paso es cómo se puede reducir o automatizar ese trabajo. Esta capacidad no solo aumenta la agilidad, sino también, en general, los problemas de retención de empleados”.

Haga que el lugar de trabajo sea atractivo para los profesionales de TI

El talento es otra clave para la agilidad, dicen los líderes de TI, lo que hace que la contratación y retención de profesionales de TI sea vital para cualquier esfuerzo de transformación y eficiencia en toda la organización.

“Sin suficientes, será difícil lograr la agilidad”, dice DuFour de Fleetcor. â€œOfrezca arreglos de trabajo flexibles. Proporcione capacitación para que puedan mejorar sus conjuntos de habilidades, al mismo tiempo que satisfacen sus necesidades cambiantes”.

DuFour también recomienda lanzar una red más amplia para el talento de TI. â€œMuchas empresas son sabias porque miran más allá de los profesionales de TI con un título de cuatro años”, afirma. “¿Por qué no mirar a los prospectos que tienen certificaciones relacionadas con TI, un título de asociado de un colegio comunitario u otras habilidades pertinentes para cumplir con ciertos trabajos de TI?”

Considere descentralizar

Al igual que muchas organizaciones, Voya Financial consolidó sus operaciones tecnológicas como parte de su transformación, creando procesos comunes, conocimientos compartidos y un sólido banco de talentos.

“Sin embargo, este modelo creó silos más funcionales, traspasos de procesos y complejidad operativa”, explica Keshavan. Entonces, a principios de 2021, los grupos de TI de Voya comenzaron a hacer la transición de regreso a un modelo descentralizado, alineando los flujos de valor y acercando el trabajo de los servicios compartidos de tecnología para reducir los retrasos y la complejidad del proceso.

Limpiar el entorno tecnológico

“Si su pila de tecnología está optimizada, es de fácil acceso y fácil de usar, su fuerza laboral puede responder rápidamente a las necesidades comerciales o de los clientes sin problemas”, dice duFour de Fleetcor.

La clave para esto es controlar la expansión de las aplicaciones mediante la racionalización de la cartera de TI. El viaje de simplificación de Voya Financial comenzó con ese esfuerzo, un proceso que redujo su huella de aplicaciones en un 17 % y su lista de herramientas tecnológicas en una cuarta parte. El trabajo continúa como parte de su trabajo de migración a la nube.

“Esta práctica está inculcando estándares y disciplina que solo ayudarán a garantizar que nuestro entorno permanezca ordenado y contemporáneo a largo plazo”, afirma Keshavan. Como resultado, el grupo de TI es más rápido y más flexible, y recientemente implementó cinco nuevos servicios en la nube para que los desarrolladores de análisis y ciencia de datos los usen en cuatro horas, algo que en el pasado habría llevado varias semanas implementar a un equipo de TI multifuncional.

Controlar la expansión de las aplicaciones también ha sido valioso en Snow Software. â€œA menudo, las empresas y los equipos invertirán en aplicaciones con propósitos similares”, dice el CIO de Snow Software, Alastair Pooley. â€œAl limitar el conjunto de aplicaciones utilizadas y reducir las superposiciones, podemos ayudar a los empleados a navegar su trabajo de manera más eficiente”. Eso requiere visibilidad en todos los estados tecnológicos. â€œEste es el desafío número uno de la mayoría de las organizaciones”, dice Pooley. â€œNo puedes mejorar lo que no sabes que tienes”.

Considere una estrategia alta-baja

Se espera que la organización de TI en Databricks impulse la escala de la empresa mientras acelera la prestación de servicios. â€œVivimos en un mundo de volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad, y la capacidad de nuestros equipos para adaptarse a este entorno en constante cambio es el principal factor determinante del éxito”, señala el CIO de Databricks, Naveen Zutshi.

Zutshi implementó recientemente una estrategia de TI alta-baja para lograr un mayor enfoque y una mayor agilidad. â€œNos centramos en algunas prioridades de transformación que son de alto valor a nivel de empresa e involucran iniciativas complejas. Estas son las grandes rocas y corren paralelas a una gran cantidad de prioridades de TI de bajo esfuerzo y alto valor que están enfocadas y priorizadas funcionalmente”, externa Zutshi.

“La estrategia nos permite trabajar para abordar cosas difíciles para la empresa que requieren varios trimestres antes de la entrega, al tiempo que garantiza que TI tenga la capacidad de concentrarse en brindar valor por función comercial con niveles más altos de opcionalidad para el cambio”, dice, y agrega que el El cambio ha reducido los cuellos de botella y ha aumentado el compromiso empresarial.

Cree para el autoservicio

Aunque Boomi mantiene una mesa de servicio tradicional para excepciones, la organización de TI se enfoca en crear herramientas con el autoservicio en mente.

Neil Kole, CIO de Boomi, que reconstruyó su organización de TI después de separarse de Dell Technologies, enfatiza la importancia del autoservicio para las organizaciones que buscan agilidad.

“Replicar la estructura de TI de Dell, que está diseñada para 170,000 personas, no era la respuesta correcta”, dice Kole. â€œBoomi es una empresa dinámica nacida en la nube, y Boomi IT también debería serlo”.

Aún así, añade Boomi, si bien la presión por la agilidad de TI proviene del interior, Boomi TI también debe centrarse en la seguridad y la excelencia operativa. â€œEquilibrar estos atributos es una tarea difícil, pero nuestro boleto al éxito ha sido nuestro enfoque láser en la nube”, dice Kole. â€œNo más soluciones heredadas que requieren grandes equipos y presupuestos. La agilidad está en el centro de todas las soluciones que diseñamos e implementamos”. 

Reforzar y recompensar

Los líderes de TI deben reconocer que volverse ágiles y mantenerse ágiles son cosas diferentes, comenta Keshavan de Voya Financial.

“El mayor desafío es mantener un entorno optimizado y simplificado”, dice. â€œEsto requiere una comunicación continua y proactiva y el refuerzo de los comportamientos en toda la empresa”. Especialmente dado el tirón constante para introducir la próxima tecnología brillante. â€œSi no se rige adecuadamente, puede estar reduciendo una aplicación en un negocio y agregando tres más a otra área”, advierte Keshavan.

Comunicar el valor de la simplicidad y la agilidad desde el principio y con frecuencia es clave. â€œEs importante crear una coalición de defensores en toda la empresa con un entendimiento común y objetivos compartidos para reforzar los muchos beneficios de un entorno ágil”, agrega Keshavan. â€œNo sólo ayudarán a crear una cultura de la sencillez; también se convertirán en una red muy valiosa de personas preparadas para la identificación temprana de la complejidad potencial que se agrega al sistema operativo de la empresa.

Datos maestros

La firma global de bienes raíces comerciales Avison Young ha crecido por adquisición y ha acumulado una gran cantidad de tecnología dispersa en el camino. Los silos de datos resultantes frustraron la agilidad. La consolidación de esos sistemas fue un primer paso importante para permitir que la empresa analice datos y proporcione información a los clientes más rápidamente.

“Hoy, el equipo puede dedicar el 80% de su tiempo a proporcionar información y análisis, y solo el 20 % de su tiempo a extraer los datos”, comenta el CIO de Avison Young, Mike Hart. â€œA través de una combinación de nuestros esfuerzos para consolidar nuestra tecnología y una iniciativa crítica de gestión de datos maestros, hemos podido aprovechar los datos pasivos para aumentar la visibilidad de nuestra actividad actual, que luego aprovechamos para brindar experiencias superiores a los empleados y clientes. ”

Deje claras las prioridades de TI

Garantizar que las prioridades clave de TI sean claras para todos es esencial para lograr agilidad en la consecución de los objetivos comerciales, dice duFour de Fleetcor.

Para Fleetcor IT, esto significó perseguir cuatro áreas clave en 2021: crear una experiencia de cliente unificada utilizando una arquitectura de construcción única y ejecución en cualquier lugar; establecer más integraciones de API para una habilitación más rápida de oportunidades de ingresos; modernizar los sistemas centrales mediante el uso de la nube; y mejorar los servicios de datos con procesos estandarizados y capacidades de aprendizaje automático. TI pudo implementar una API basada en la nube y una arquitectura de datos que permite que el negocio de alojamiento de Fleetcor integre múltiples fuentes de datos.

“El proceso para incorporar los datos internamente, integrarlos y limpiarlos normalmente tomaría hasta 18 meses, pero al aprovechar la nube y la arquitectura API, podemos hacerlo en solo unas pocas semanas”, agrega duFour.

Definir el estado final

Con demasiada frecuencia, las demandas diarias de TI pueden hacer que los grupos de TI impulsen el trabajo de transformación. Pero hacerlo significa cavar un hoyo que solo se vuelve más profundo y más difícil de salir con el tiempo. En cambio, la transformación debe verse como un proceso iterativo continuo que necesita ser sostenido. Aquí, tener una visión, y orientar continuamente a TI hacia ella, es clave.

“Primero, defina su estado final, luego averigüe cómo llegar allí”, asevera Kole de Boomi. â€œLuego, construya una hoja de ruta que ofrezca una transformación significativa y significativa trimestre tras trimestre”. 

Stanley Huang, cofundador y CTO de Moxo, está de acuerdo en que es importante planificar mejoras en la agilidad con miras a cómo podría evolucionar el negocio. â€œAnalice en profundidad la situación actual de su empresa desde múltiples perspectivas, incluida la forma en que la optimización de los esfuerzos de TI afectará el modelo de servicio, la estructura del equipo, las capacidades de ejecución y la situación de retención de clientes. A partir de ahí, es fundamental analizar qué estrategia para optimizar la TI se adapta mejor a las necesidades comerciales”, dice Huang, quien supervisó la automatización de todos los flujos de trabajo, desde la incorporación hasta el servicio al cliente.

Stephanie Overby, CIO.com