La pandemia ha cambiado en gran medida lo que constituye un liderazgo efectivo en la TI actual, con procesos y políticas dando paso a un enfoque intencional en la creación de equipos fuertes, comprometidos y orientados a un propósito.

Hasta hace poco, si alguien le preguntaba a los CIO qué tendencias de gestión estaban al alza, con frecuencia apuntaban a alinear la transformación digital con los resultados comerciales. Eso ha cambiado. Impulsados ​​en parte por los efectos duraderos de la pandemia, los líderes tecnológicos con visión de futuro se están inclinando hacia modelos de liderazgo en los que el equipo es lo primero que ayudan a atraer, diversificar y retener a los mejores talentos. 

Los CIO señalaron la necesidad de nuevas formas de pensar sobre el liderazgo para tener éxito en un panorama de oficina cada vez más virtual. El desarrollo profesional sigue siendo clave, dicen, pero la mejora de las habilidades es más variada y los objetivos son más inclusivos que antes. 

Por el contrario, el liderazgo de arriba hacia abajo ha caído en desgracia, dicen los líderes de TI, ya que las organizaciones se enfrentan a una fuerza laboral cambiante y empoderada que exige un equilibrio entre el trabajo y la vida personal y la oportunidad de desconectarse sin dejar de sobresalir en la entrega de valor empresarial y oportunidades de crecimiento. 

A continuación conocerá los mejores consejos de los líderes tecnológicos para crear equipos más fuertes y comprometidos con un sentido de propósito.

Tendencia caliente: Liderar con propósito

Anjali Shaikh, líder del programa de CIO de Estados Unidos de Deloitte, afirma que los gerentes modernos lideran logrando la aceptación de su visión en lugar de liderar usando la autoridad posicional.

“Los CIO y los ejecutivos de tecnología que tendrán éxito demostrarán un liderazgo impulsado por un propósito”, asegura Shaikh, “alineando la organización de TI y la estrategia tecnológica con una misión y valores centrales en los que los clientes, los proveedores de capital y el talento creen y apoyan. Necesitan construir una cultura tecnológica y una fuerza laboral comprometida y enfocada en cómo la tecnología contribuye a la misión y el propósito general de la organización”.

Tendencia fría: Liderazgo autoritario

Alex Budak, profesor de la Escuela de Negocios de Berkeley Haas y autor de Becoming a Changemaker , está de acuerdo con Shaikh de Deloitte en que emplear una “autoridad formal” para lograr las cosas está fuera de lugar.

“Es mejor reemplazarla por la capacidad que tiene un líder para influir sin autoridad”, dice Budak. “Esto significa apoyarse en la persuasión, la pasión y un sentido de propósito para convencer a otros de que se unan a usted. Usar la autoridad para decirle a alguien qué hacer, puede parecer más simple, pero es menos probable que sea sostenible en vez de involucrar a otros para que sean parte de su visión”.

Steve Taczal, vicepresidente de servicios de Electric, reconoce que la estructura típica de la cadena de mando es necesaria para la rendición de cuentas y la presentación de informes, pero hay un cambio en marcha en el nuevo entorno de trabajo híbrido.

“Como líder, no es necesario tener la oficina de la esquina virtual para establecer la jerarquía, ya que eso se está convirtiendo en algo del pasado”, opina Taczal. “Un líder virtual necesita estar muy en las trincheras con su equipo y puede demostrar su valía de forma remota no por su título, sino por su disponibilidad, apertura y disposición para saltar donde y cuando sea necesario para ayudar a su equipo a cumplir la misión”.

Caliente: diversidad a través de la mejora de las cualificaciones

La mejora de las habilidades –especialmente para las habilidades blandas– es crucial en el panorama tecnológico actual, en constante evolución, argumenta Apratim Purakayastha, director de tecnología de Skillsoft.

“El liderazgo de TI debe anticipar el cambio y preparar a los equipos con anticipación para evitar interrupciones y frustraciones inmensas, así como la pérdida de la ventaja competitiva”, refiere Purakayastha. “Los líderes de TI deben considerar el desarrollo de su gente de manera holística, con énfasis en las habilidades de poder, como la gestión del trabajo y los equipos virtuales, las comunicaciones y la diversidad, la equidad y la inclusión. A medida que la fuerza laboral se vuelve más distribuida y diversa, estas habilidades se vuelven esenciales para el éxito”.

Fría: Enfatizar demasiado el proceso sobre los resultados

Algunas organizaciones han llegado a depender demasiado de las metodologías y marcos como la gestión ágil de proyectos, hasta el punto de que el proceso ha tenido prioridad sobre la obtención de resultados, argumenta Michael Bradshaw, CIO de Kyndryl.

“La gestión ágil se ha indexado en exceso y, en algunas organizaciones, he visto que esto comienza a crear un ciclo autocumplido sin destino”, asevera Bradshaw. “No hay una toma de decisiones clara. No hay resultados claros para los clientes. El liderazgo debe tener una hoja de ruta, por imperfecta que sea. Necesitan una visión a largo plazo de dónde deben continuar brindando servicios anticipados vitales en apoyo de hacia dónde se dirige su negocio”.

Caliente: Centrarse en la experiencia del empleado

Los CIO están cometiendo un error al dejar la experiencia de los empleados al final de su agenda, como apunta Nayaki Nayyar, vicepresidente ejecutivo y director de productos de Ivanti.

“A veces, los C-suites le restan prioridad a la experiencia del empleado en favor de lo que es mejor para el resultado final, y es por eso que TI debe ser el guardián, porque en un mundo digital primero, la forma en que los empleados interactúan con la tecnología y su satisfacción con esa experiencia se relaciona directamente con el éxito y el valor que brindan a la organización. El fracaso en lograr ese cambio de mentalidad estancará en gran medida el crecimiento de una empresa”, explica Nayyar.

Fría: Esperar que los empleados estén siempre activos

Vicky Thomas, vicepresidenta de productos de Clockwise, dice que a pesar de que los empleados necesitan tiempo de inactividad, las herramientas de colaboración conectadas y los dispositivos móviles mantienen a los trabajadores atados a la oficina de manera poco saludable, lo que los invita al agotamiento y perjudica los resultados. 

“El concepto de conexión permanente y productividad se ha vuelto obsoleto”, declara Thomas. “Este es un tren fuera de control, un círculo vicioso en el que nunca podremos hacerlo todo. Sin embargo, creo que finalmente estamos comenzando a ver los costos a largo plazo que esto puede tener para nosotros, nuestros compañeros de equipo y nuestras organizaciones. La gente realmente se quema, lo que nos hace menos comprometidos y más desencantados con nuestro trabajo. Los líderes de TI deben trabajar activamente para establecer límites claros mientras construyen conscientemente una cultura que los respete”.

Caliente: Abrazar la curiosidad

Puede mejorar la calidad de su liderazgo, moverse más rápido y ver un mayor valor comercial liderando más como un entrenador que como un gerente, sugiere Rajesh Jethwa, director de tecnología de Digiterre.

“Los líderes están cambiando a formas de trabajo menos directivas e intentando hacer más preguntas en lugar de brindar consejos o respuestas”, advierte Jethwa. “Esto ha surgido en el concepto de ‘líder como entrenador’, donde el líder hace preguntas de sondeo para permitir que los equipos que lo rodean lleguen a darse cuenta del conocimiento por sí mismos. El liderazgo de servicio y el liderazgo basado en la intención aún tienen sus beneficios cuando el camino a seguir es más claro para cualquiera de las partes, sin embargo, el líder como entrenador reconoce la necesidad de que los líderes construyan una verdadera organización de aprendizaje a su alrededor”.

Fría: Políticas de oficina tradicionales

Los trabajadores de TI necesitan flexibilidad para tener éxito, y los líderes que adoptan esta flexibilidad también tienen más probabilidades de tener éxito, refiere Purakayastha de Skillsoft.

“Ir a la oficina todos los días está claramente fuera de lugar”, dice. “Los trabajadores de TI quieren una flexibilidad que les permita separar el trabajo del lugar de trabajo, pero al mismo tiempo fomenta las reuniones cara a cara para los lazos sociales y las interacciones fluidas como las sesiones de diseño. Y a los líderes que dan prioridad al 100 % de productividad medible en los proyectos les resultará difícil retener el talento. El tiempo productivo debe intercalarse con el tiempo creativo para que los empleados de TI puedan innovar orgánicamente y preparar a la empresa para las interrupciones”.

Caliente: tener las espaldas de su empleado

Bradshaw de Kyndryl señala que la compensación sólo llega hasta cierto punto para atraer y retener talento. Argumenta que los líderes tecnológicos deben centrarse en una mentalidad de crecimiento para tener éxito.

Según Bradshaw, “estamos invirtiendo en las habilidades y el desarrollo de los empleados. Pero el cultivo diario del talento no siempre se trata de programas sofisticados, se trata de conexiones individuales y discusiones honestas sobre cómo y dónde quieren crecer los empleados. La conclusión es que los empleados deben saber que los respaldamos y que trabajaremos con ellos para ayudarlos a trazar su futuro”.

Sarah Cornell, directora general de arquitectura y estrategia tecnológica de Protiviti, aboga por una estructura de equipo interfuncional más colaborativa que acoja las aportaciones y proporcione flexibilidad.  

“Con el mercado laboral competitivo, las empresas que ofrecen un lugar de trabajo flexible e inclusivo con la capacidad para que los empleados mejoren sus habilidades, mejoran sus probabilidades de atraer talento para construir y mantener una cultura de innovación”, expone Cornell. 

“El equilibrio entre el trabajo y la vida personal y el bienestar de sus empleados está comenzando a dominar el lugar de trabajo, lo que en última instancia construye una organización más leal y productiva, dice Taczala de Electric. La relación gerente/trabajador se está volviendo mucho menos efectiva hoy en día y se ve más como una asociación dentro de la dinámica del equipo, donde el liderazgo trabaja más junto al equipo en lugar de que el equipo trabaje para el líder”.

Fría: Centrándose en el back office

Shaikh de Deloitte apunta que los líderes tecnológicos tienen la oportunidad de aprender cómo su trabajo facilita la transformación digital de la organización y brinda un sentido de propósito a sus trabajadores. Y no puede suceder centrándose únicamente en las necesidades del día a día. 

“Si es un CIO y sólo se enfoca en las operaciones administrativas, está manteniendo a su empresa segura y en funcionamiento”, dice Shaikh, “pero no necesariamente está alineando a su equipo con un propósito común para la organización o apoyarse en todo el potencial o valor de lo que la tecnología puede impactar”.

Caliente: Alterar el statu quo

Joe Weider, director de tecnología de Lincoln Financial Group, dice que los líderes tecnológicos pueden pasar demasiado tiempo en sus laureles, lo que hace que la organización sea superada por sus competidores. 

“En la era actual, los líderes deben sentirse tan incómodos sentados que constantemente se preguntan qué pueden hacer ellos o sus organizaciones mejor o de manera diferente”, opina Weider. “Sea un disruptor. Si no está presionando a su equipo para que participe en una carrera para vencer a sus competidores, se quedará atrás. Los jóvenes talentos tecnológicos de hoy son brillantes y están impulsando el estándar de la experiencia y las expectativas tecnológicas más que nunca”.

Weider describe a un disruptor exitoso como un “agente de transformación integral”, un líder cuya visión del futuro y planes tecnológicos impactan en toda la organización. 

“Hemos oído hablar de ser un agente de cambio y todos hemos pasado por la transformación digital”, dice. “Ser un agente de transformación integral requiere que los líderes inspiren a todos a ser participantes activos en la construcción del futuro de su empresa. Su gente en todos los niveles de la organización, las partes interesadas de su negocio y los clientes son fundamentales para informar los sistemas y las capacidades que permitirán a su empresa seguir el ritmo y crecer con el mercado en evolución”.

Fría: microgestión

El trabajo remoto que despegó durante la pandemia sacudió el entorno típico de la oficina de maneras positivas que brindaron más creatividad y libertad a los trabajadores de TI. Y esos profesionales de la tecnología quieren que esas ganancias continúen en el futuro, manifiesta Taczala de Electric.

“El liderazgo de TI deberá continuar su transformación de la forma en que trabajamos y colaboramos de forma remota y volverse más flexible que nunca”, dice y añade: “Ya no necesitan controlar todo en un entorno de trabajo remoto, como uno a uno forzado, cámaras obligatorias encendidas, pases de lista; … encontrar el equilibrio será clave”. 

De acuerdo con Taczala, es más importante que nunca centrarse en el bienestar mientras se encuentra el ritmo operativo adecuado que mantendrá a los equipos con energía y evitará el agotamiento. “Nada de esto requerirá bajar las expectativas hacia la excelencia. Por el contrario, establecer objetivos orientados a resultados que continúen elevando el nivel de desempeño y sigan siendo exitosos”, concluye. 

Paul Helzel, CIO.com