Hacer la transición al puesto superior de liderazgo de TI puede ser un salto abrumador para muchos. Prepararse para el éxito comienza con escuchar.
¡Felicitaciones, usted ha sido ascendido a CIO! Con suerte, está bien preparado para tener éxito en dar el salto, listo para liderar a su equipo, ganarse la confianza de sus pares, representar al equipo de TI de manera efectiva ante la alta gerencia y ser un jugador estrella en la próxima reunión de la junta directiva.
Sin embargo, nada de eso es fácil. Y aunque toda la tutoría y el entrenamiento que ha recibido a lo largo del camino pueden ayudar, no todos los líderes de TI saben por dónde empezar cuando toman el timón. Con el propósito de ofrecer un libro de estrategias para los nuevos CIO, pedí consejo a los CIO veteranos y líderes tecnológicos sobre cómo hacer esto bien desde el primer día. Su consejo también podría ayudarlo a usted para mejorar sus posibilidades de obtener ese ascenso a CIO, si aún no lo ha logrado.
Si hay una clave para desbloquear este próximo nivel de su carrera, además de la experiencia y un profundo conocimiento de la tecnología, podría resumirse en una sola palabra: “Escuche”, aconseja Leon Roberge, CIO de Toshiba America Business Solutions y Toshiba Soluciones de Comercio Global. “He visto mucha gerencia que no escucha. Sólo tratan de dictar”, afirma.
Si escucha a sus subordinados directos, a sus compañeros, a los líderes comerciales de su empresa, al director ejecutivo y al directorio, aprenderá las facetas clave necesarias para un comienzo exitoso en el rol de CIO: qué necesita su equipo, cuáles son los problemas, cómo la tecnología puede ayudar a promover iniciativas comerciales y qué está dispuesta a pagar la junta directiva.
1. Haga un tour para escuchar su entorno
Escuchar es algo tan importante para hacer la transición a jefe de TI que Liz Ebert, socia asesora de CIO en Infosys Consulting, cree que lo primero que se debe hacer es participar en un “recorrido de escucha”. En los viejos tiempos, esto podría haber significado deambular por la oficina y preguntar a todos qué funciona, qué no y qué cambios les gustaría ver. Incluso puede viajar para reunirse con sus compañeros en otras partes de la empresa, otros líderes, el director ejecutivo y, cuando sea posible, los miembros de la junta.
“En estos días es más fácil. Simplemente puede alinear conversaciones virtuales”, afirma Ebert. El objetivo de un recorrido de escucha es comprender cómo funciona la tecnología que administra desde el punto de vista de las personas que la implementan y la usan. “Es un esfuerzo por comprender las diferencias en el negocio a medida que avanza entre regiones, plantas de fabricación o roles”, dice. “Estoy trabajando con el CTO de un cliente minorista, por ejemplo. Esta es la primera vez que trabaja en el comercio minorista, por lo que desea trabajar en la tienda”.
Un recorrido de escucha, y “paseos”, en los cuales los líderes de TI van al campo para experimentar cómo trabajan los empleados, le ayudarán a comprender los problemas comerciales que la tecnología debe resolver. “Cuando eres un CIO, necesitas ver dónde se encuentra la goma con el camino. Entonces, si está ejecutando, digamos, una gran implementación de SAP, vaya a la planta o al departamento de contabilidad y observe los sistemas en acción para tener una idea de lo que ha tenido éxito y lo que no resultó como se esperaba”, asevera Ebert.
2. Ir a la escuela en el negocio
Es posible que, hasta ahora, su atención se haya centrado únicamente en la tecnología. Uno de los grandes diferenciadores entre trabajar en un equipo de TI, incluso en un rol de liderazgo, y ser CIO es que deberá comprender cómo la tecnología encaja en los objetivos comerciales más amplios de la empresa. Deberá ser traductor de tecnología y defensor del director ejecutivo, el liderazgo empresarial y la junta. Para eso, primero hay que entender el negocio.
“Podemos encontrar soluciones técnicas creativas”, asevera Roberge. “Sabemos que necesita un sistema de correo electrónico, un sistema de CRM y un ERP. Pero, ¿cómo quiere la empresa usar esas herramientas? ¿Cómo venderá el vendedor el producto y podrá obtener una cotización, obtener los requisitos fiscales, cosas así?”.
Es poco probable que los líderes empresariales entiendan la tecnología de la misma manera que usted. Por lo tanto, debe comprender el negocio para ayudar a las otras unidades comerciales, al director ejecutivo y al directorio a comprender cómo la tecnología puede encajar en sus objetivos.
“Como expertos en tecnología, conocemos muy bien nuestra tecnología”, comenta Roberge. “Sin embargo, puede haber un caso comercial que diga que esto debe ir en una dirección diferente. Escuche un poco. Comprenda por qué la empresa cree que quiere ir por ese camino”.
3. Conviértase en un defensor de sus nuevos informes
Ser ascendido a un rol de liderazgo puede potencialmente crear incomodidad a medida que pasa de ser parte de un equipo a capitanear ese equipo. Pero, según Kirby Frugia, vicepresidente senior de ingeniería de MURAL, esta transición es su primera oportunidad de liderazgo.
“Hay que generar confianza”, dice. “Cuando entres en ese nuevo rol, concéntrate en escuchar realmente a esas personas. ¿Qué preocupaciones tienen? Puede que les preocupe que su relación esté cambiando, pero puede demostrarles que ahora es su defensor”.
Cuando trabajaban juntos como compañeros, enfrentaban juntos los mismos desafíos. “Ahora puede abordar uno o dos de los más fáciles”, dice Frugia. “Busque algunas victorias rápidas. Busque las cosas con las que sabe que el equipo ha tenido problemas y, ahora que está en condiciones de ayudar, sumérjase y hágalo. Elija algo que tal vez requiera un poco de esfuerzo, pero que sepa que puede lograrlo. Algo que beneficie directamente a las personas de ese equipo, para que empiecen a verte bajo una luz diferente, como su defensor”.
4. Aborde los posibles resentimientos de los rivales
Si lo ascendieron para liderar un equipo y alguien en ese equipo también buscó su nuevo rol, puede ser particularmente difícil ganarse la confianza de esa persona. “Cuando me uní a una empresa, había alguien en mi equipo que quería el puesto que obtuve”, recuerda Frugia. “Afortunadamente, fueron directos conmigo al respecto. Sacarlo a la superficie me permitió abordarlo de frente”.
El primer paso aquí es identificar por qué esa persona estaba buscando un ascenso y, si es posible, abordar algunas de esas necesidades. “¿Era que querían un aumento de sueldo?”, pregunta Frugia. “¿O querían desarrollar sus habilidades de liderazgo y estar en una posición con mayor impacto?”.
Sólo conociendo sus motivos se puede abordar esta delicada situación. Ignorarlo y esperar que las cosas se arreglen probablemente empeorará las cosas. “Piense en términos de cómo podría apoyarlos con sus objetivos”, señala. “Si no lo ven como su competidor sino como alguien que está en su equipo, es más probable que las cosas salgan bien. Si lo ven como rival, pueden sentir la necesidad de socavar su autoridad.
“Me enfocaría en cómo puedo ser su defensor”, dice. “¿Cómo puedo ayudarlos a superarlo? Está bien si no son felices. No puedes hacerlos felices por el hecho de que no obtuvieron el papel que querían. Pero puedes entender la causa de su infelicidad. Puede ayudarlos a lograr algo que buscan lograr. Si están demostrando comportamientos que no son saludables para usted o el equipo, aborde eso de frente. Lo peor que puede hacer es dejar que se vuelva tóxico o dejar que hierva a fuego lento o no reconocer que esto existe en absoluto”.
5. Conozca a su audiencia cuando se dirija a la junta
“La capacidad de comunicar la estrategia tecnológica, las prioridades, las compensaciones y las inversiones de una manera que pueda ser claramente entendida por una audiencia no técnica hace que un CIO realmente se destaque en la sala de juntas”, argumenta Lily Cheng, fundadora de Hubel Labs.
Cheng es miembro de la junta de seis empresas y ha recibido numerosas presentaciones –buenas y malas– de CIO a nivel de junta directiva. “Probablemente le esté pidiendo a la junta la aprobación de los gastos. No le entenderán si habla con siglas y jerga tecnológica. Sin embargo, si es un traductor, un experto en tecnología para ellos, le irá bien”.
Tenga en cuenta a su audiencia, su comprensión e interés en la tecnología, así como su objetivo para esta conversación cuando presente su solicitud.
“Para la junta directiva es importante la asignación de recursos correctos a la tecnología y si esos recursos se están implementando de manera efectiva para cumplir con los objetivos estratégicos del negocio, la existencia de deuda tecnológica y la medida en que está ralentizando a la empresa, y cómo la capacidad tecnológica se mide y si ofrece una ventaja competitiva sostenible en la industria”, explica Cheng. “La junta se preocupa por los procesos de gobierno y la gestión proactiva de los riesgos relacionados con la tecnología. Ser capaz de elevar la conversación a un nivel estratégico separa a un líder de C-suite de un ejecutor”.
Si se presenta listo para impresionar con su experiencia tecnológica sin “leer la sala”, esta conversación será complicada.
“He estado en demasiadas reuniones de directorio donde el CIO presenta una larga lista de iniciativas desde la perspectiva de un tecnólogo, es decir, desde ‘adoptar arquitectura de microservicios’ hasta ‘migrar a la nube’ e ‘implementar CI/ CD’, sólo para ver los ojos de los miembros de la junta vidriosos ante la jerga”.
6. Ayude a todos a comprender los desafíos de la escasez de talento de TI
La escasez de talento es real. Y puede limitar lo que es posible lograr y lo que el equipo de administración debe esperar de su equipo de tecnología. “El mayor desafío que escuchamos cuando hablamos con los CIO es que la batalla por el talento en el mercado actual es feroz”, explica Jonathan Seelig, cofundador y presidente ejecutivo de Ridge. “Comuníquelo honestamente con sus compañeros ejecutivos de C-suite, el director ejecutivo y con los informes directos”, dice. “Toda la planificación del CIO debe hacerse con una evaluación realista del mercado de talentos”.
Así como debe considerar los objetivos comerciales cuando habla con la junta, debe considerar lo que es posible, con el talento que tiene y puede obtener, al planificar iniciativas tecnológicas.
“DevOps, los arquitectos de la nube, los ingenieros de integración y los profesionales de la seguridad son difíciles de contratar y de mantener”, agrega Seelig. “Hemos visto a los CIO ingresar a las organizaciones empeñados en usar herramientas particulares, proveedores de servicios en la nube o tecnologías, solo para descubrir que el talento interno no está familiarizado con estas tecnologías”.
Seelig sugiere que se ciña a los estándares y protocolos de la industria para crear sistemas que sean sostenibles. “Al elegir arquitecturas que cumplen con los estándares y protocolos de la industria, obtiene la mayor flexibilidad”.
7. Centrarse en el cliente
Una forma de alinear su pensamiento con el resto de la empresa y los objetivos comerciales, dice Eddy Waggoner, CIO digital de JLL, es cambiar su enfoque hacia el cliente y cómo su tecnología finalmente lo afectará.
“Históricamente, la TI formaba parte del back office”, asevera Waggoner. “Tomábamos órdenes de los empresarios. Aquí, en JLL, pensamos en nuestro cliente como la gente de bienes raíces que trata con los clientes”.
Pero Waggoner se ha convertido últimamente en un defensor que alienta al área de TI a cambiar su comprensión de “cliente” al cliente real del negocio. Ese cambio de mentalidad ayuda a alinear su pensamiento y objetivos con los de otros líderes de la empresa para que TI pueda colaborar e infundir tecnología en las decisiones al principio del proceso.
“La tecnología es el valor que aporto al negocio”, explica. “Poner el foco en la obsesión por el cliente que todos tenemos, ya sea que estemos en los negocios, las finanzas o la TI, contribuye en gran medida a que las personas se sienten a la mesa en torno a un desafío común, un tema común. Crea relaciones y oportunidades en las que podemos tener conversaciones, incluso sobre tecnología, que son más colaborativas”.
Este simple cambio de enfoque, dice, ayuda a los líderes empresariales a comprender también la necesidad de la tecnología.
“Podemos cambiar la conversación para ayudar a los líderes empresariales a entender que tener una política de seguridad cibernética efectiva y las personas adecuadas debe ser parte de nuestra cultura empresarial general”, dice Waggoner. “Cambie la conversación de dar ‘cabezazos’ (este es un mal necesario y sólo está gastando dinero) a ayudar a los líderes empresariales a comprender que la tecnología, especialmente la seguridad, puede aumentar la velocidad de nuestra entrega, permitir el crecimiento de los ingresos y crear resiliencia empresarial”.
Christina Wood, CIO.com
