Dejar de lado las tareas vitales puede ser un desafío. Pero los CIO pueden liberarse para abordar problemas de mayor nivel y crear equipos más fuertes al ver la delegación como una habilidad de liderazgo clave.

Para algunos líderes, delegar es difícil. Hay una voz en su cabeza que les dice: “Lo haré yo mismo. Será más rápido. Será correcto. Esa voz te ayudó a entrar en tu rol actual. Pero será, eventualmente, tu perdición.

Según David Giannetto, director ejecutivo de WorkWave, esta voz a menudo suena fuerte en la mente de los líderes porque saben que pueden comprender los detalles, ver qué debe suceder a continuación y hacerlo. “Pero a medida que tu papel crece, llegarás a un punto en el que ya no será posible”, dice. “Te sentirás abrumado. Y cuando eso sucede, necesita tener personas a su alrededor en las que pueda confiar. Tienes que rodearte de gente que se haya ganado tu confianza”.

Y ese es el reto. Si no delega, no tendrá a esas personas a su alrededor. O se habrán ido a otro empleador que pueda brindarles las oportunidades de crecimiento que usted no pudo dejar pasar, o no ha empoderado a su personal para demostrar que puede confiar en ellos para crecer.

Delegar es una habilidad vital que todos los líderes de TI deben aprender. Es la única manera de sobrevivir para construir un excelente equipo y hacer crecer su departamento o empresa. Pero esa no es una tarea fácil.

Estos son algunos consejos de líderes de TI que han aprendido a delegar incluso las tareas más desafiantes desde su puesto como CIO:

Imagine que está de vacaciones

Si bien puede parecer un problema de personas, las dificultades para delegar a menudo residen en la mente de un líder de TI. ¿Las buenas noticias? No necesita que nadie le ayude a cambiar su actitud hacia la delegación. Muchos líderes de TI usan trucos mentales para ayudarlos a lograr una mentalidad que facilite la delegación.

“A muchos líderes les resulta difícil confiar en que otros realicen las tareas que hacían antes”, externa Mike Anderson, CIO global de Netskope. “Siempre existe este sentimiento de ‘puedo hacerlo más rápido’. Pero si su gente está esperando que usted lo haga, que tenga la respuesta o que les diga qué hacer a continuación, nunca podrá irse de vacaciones”.

Entonces, se recuerda a sí mismo que, si no delega, nunca podrá irse de vacaciones sin atender emergencias o tener que estar cerca de una conexión a Internet.

“Lo que me ayuda a delegar es recordar que escribir código significa tener que mantener el código”, argumenta Tim Panagos, CTO y cofundador de Microshare, con sede en Filadelfia. “Entonces, pienso en delegar las tareas de hoy como si fuera realmente delegar tareas futuras. Me ayuda a sentirme bien al renunciar a parte del trabajo actual”.

Si esto parece imposible, es posible que tenga trabajo que hacer. Pero puedes llegar allí. Y delegando trabajos.

“Voy todos los años a una casa de campo en el norte de Michigan con mi familia”, explica Anderson. “No hay señal celular ni acceso a Internet, sólo un viejo teléfono fijo al que llamamos batiphone. Mi equipo sabe llamar al batiphone sólo cuando hay una emergencia. Si contesto ese teléfono, y necesito conectarme a Internet, tengo que conducir hasta la ciudad. Nunca me ha hecho sonar el batiphone”.

Prepara a tu gente

Llegará un momento en el que tú también querrás irte de vacaciones. O puede enfermarse, tener una emergencia o estar demasiado ocupado trabajando en una preocupación de siguiente nivel para seguir haciendo tareas que sabe que debe delegar. Pero si no lo ha planificado, no podrá delegar cuando llegue ese momento. “Y las personas que no delegan, se queman”, afirma Anderson.

Delegar requiere preparación. Antes de poder hacerlo, usted necesita personas a quienes delegar. Si siente que no tiene a esas personas, el primer paso es determinar por qué, señala Giannetto de WorkWave. “Evalúe primero si no confía en su gente porque no tiene a nadie competente al nivel que necesita. Si eso es cierto, no tiene el equipo adecuado y de verdad necesita gente nueva”.

Pero esto también podría ser una trampa mental disfrazada de problema entre personas. Los líderes pueden desconfiar de darle al personal la oportunidad de demostrar que son confiables, especialmente si una experiencia anterior de delegación no salió bien, lo que confirma, en su mente, que no tiene a las personas adecuadas. Podría valer la pena revisar esto. “Delegar es aceptar que puede ocurrir un fracaso”, dice Giannetto. “Si no le da a alguien la libertad de fallar, no los está capacitando lo suficiente para estar a cargo de esta tarea”.

“Es probable que vea este camino del fracaso al éxito como parte de su proceso. Pero cuando observa el proceso de otra persona, puede verlos como verdaderos fracasos”, asegura Panagos de Microshare.

Y después de presenciar este fracaso, es posible que haya decidido que necesita contratar personas con experiencia y habilidades en estas tareas antes de poder entregar cualquier cosa en su plato.

“Todos quieren contratar a la persona con diez años de experiencia en el uso de alguna herramienta o tecnología porque sienten que es la mejor persona para hacer este trabajo”, señala Anderson de Netskope. “Pero todos los demás también están buscando a esa persona. Le digo a la gente que busquen las habilidades blandas o las habilidades duras fundamentales que alguien necesita para poder aprender esa nueva tecnología o asumir esa tarea”.

Es posible que ya tenga a esa persona en su equipo. ¿Hay alguien que tenga el pulso del equipo o del cliente, una habilidad técnica o una mente resolutiva que podría, con un poco de orientación y dirección, ser muy bueno en lo que está dudando en delegar?

Comience con una declaración del problema

Cuando identifica a esa persona, la forma en que maneja la delegación puede tener un gran impacto en el éxito de esta empresa. Y eso comienza con las tareas que elige descargar. “Asegúrese de no retener todas las cosas en las que desea trabajar y delegar sólo las cosas en las que no”, agrega Anderson. “Veo a los líderes delegar sólo las tareas monótonas que nadie quiere hacer”. Eso no desarrollará las habilidades de su equipo ni lo ayudará a confiar en ellos.

“Creo firmemente que es necesario delegar la toma de decisiones en la persona más cercana al problema, porque son los que tienen la información más relevante para solucionar el problema”, asevera Anderson.

Pero no se limite a entregar la decisión y esperar lo mejor. Hay un truco para obtener el resultado que desea.

“Comience con una declaración del problema”, dice Anderson. “Comience diciéndole a la gente: ‘Aquí está el problema que debemos resolver y aquí están las medidas de seguridad dentro de las cuales debe resolverlo’. Luego confíe en ellos para que lo hagan pidiéndoles que regresen con algunas soluciones para que puedan decidir juntos cuál es el camino correcto a seguir”.

Esto le da a la persona que maneja la tarea la autonomía y el control necesarios para que se apropien de ella y apliquen su propia resolución creativa de problemas. También protege el resultado al permitirle opinar y guiar la discusión sobre la decisión. Este proceso ayudará a esta persona a ganarse su confianza, aprender a tomar decisiones y convertirse, eventualmente, en un miembro del equipo en el que puede confiar para operar de manera más autónoma y con decisiones más importantes.

“También hay una manera incorrecta de hacer esto”, añade Anderson. “Es decir, ‘Quiero que use esta solución, la implemente de esta manera y lo haga en este marco de tiempo’. Eso no es delegación. Eso es mando y control. Puede sentirse como delegar porque lo puso en la lista de tareas de otra persona. Pero no los ha empoderado para resolver un problema”.

Deje que la gente no aprenda

Debido a que el aprendizaje a menudo implica fallar algunas veces, es posible que deba trabajar para delegar las tareas que considera más importantes. Comience transmitiendo cosas con las que se sienta más cómodo dejando ir o que no sean una crisis si salen mal. Y luego resista la tentación de intervenir y salvar el día cuando vea que el fracaso es inminente.

“Dicen que el mejor vendedor no es el mejor gerente de ventas”, apunta Anderson. “Esa persona disfruta demasiado el arte del cierre y no puede tolerar perder un trato. Por lo tanto, siempre intervienen y salvan al representante”.

Eso no es delegar.

“Cuando hace eso, las personas aprenderán que no importa lo que hagan porque de cualquier modo ustede los salvará” y, por tanto, tendrán miedo de fallar.

También hay una gran ventaja en dejar que los miembros de su equipo aprendan fallando: cuando lo averigüen, podrán resolver el problema de una manera diferente, o tal vez mejor, de la forma en que siempre lo ha hecho.

“Así es como la diversidad de pensamiento se introduce en las organizaciones”, explica Anderson. “Puedes plantearles a tres personas el mismo problema y te darán tres soluciones diferentes, a menudo geniales. Luego puede comparar esas tres soluciones y encontrar una que reúna lo mejor de las tres”.

Pero sólo puede llegar aquí viviendo con el proceso incómodo, que a menudo consume mucho tiempo, de ver a alguien aprender a través de prueba y error.

“Estás invirtiendo en tu gente y permitiéndoles expandirse”, señala Panagos. “A la mayoría de las personas en TI les gusta resolver problemas. Valoran el respeto, quizás más que el dinero. Delegar es tanto una forma de dar problemas difíciles a las personas como de mostrarles que los respetas lo suficiente como para permitirles intentar resolverlos”.

Panagos se dio cuenta de que, al delegar, también podía aprender de su equipo. “Descubrí que tenían una frase para las tareas que harían. Lo llamaron ‘MITing it’ porque esa era mi alma mater. Dirían, ‘¡Tim está haciendo este MIT!’ Una vez que me di cuenta de que tenían una palabra para la forma en que complico demasiado las cosas, me dio la introspección para preguntarme: ‘¿Estoy diseñando demasiado?’ ¿Podría hacerlo de manera más simple, rápida y conveniente?”

Considere delegar dos veces

Al crear un equipo en el que confíe lo suficiente como para delegar tareas importantes, la redundancia es inteligente. Parece costoso desde el principio, pero puede conducir a mejores resultados, y una mejor formación de equipos, para delegar la misma tarea a más de una persona.

“Distribuya un poco sus riesgos”, dice Panagos. “Especialmente si tiene una tarea descomunal que será difícil de hacer, pero siente que, en última instancia, sería mejor si otras personas supieran cómo hacerlo. La primera vez que lo delegue, déselo a más de una persona”.

Esto puede parecer un desperdicio. Pero es una inversión en la creación de la capacidad de delegar, que finalmente vale la pena, pues hará que su equipo vea que está invirtiendo en hacer crecer su rol. También liberará un gran cuello de botella que podría estar frenando su productividad.

“El tiempo del líder es lo que más escasea”, dice. “No es lo único escaso, pero a menudo es un limitador, especialmente si eres un líder que tiene la costumbre de guardarse todo para sí mismo. Delegar la tarea a dos personas es probablemente un mejor uso del tiempo, desde el punto de vista organizativo, que hacer un solo hilo de todo a través de una sola persona”.

Capacitación y tareas complejas de crowdsourcing

A veces se debe enfrentar a una tarea que, a primera vista, parece demasiado importante para delegar. Pero a medida que se sienta más cómodo delegando, es posible que vea el poder del crowdsourcing.

“Como líder, es posible que se le asigne un objetivo de ahorro de costos”, afirma Anderson. “Por ejemplo, si a usted se le dice que es necesario adoptar un plan de reestructuración para ahorrar costos, muchos líderes decidirán hacerse cargo de esa tarea porque afectará los medios de subsistencia de las personas. En mi caso, lo que hice fue decirles a mis líderes: ‘Aquí está nuestro desafío. Quiero que cada uno de ustedes regrese con algunas opciones’”.

Si hace lo mismo, se le presentará una plétora de ideas, muchas de las cuales es posible que no se le hayan ocurrido.

Esta estrategia puede incluso funcionar con la tarea de delegar. Tal vez usted tenga a alguien con un conjunto de habilidades en su equipo. En lugar de depender de esa persona para todo lo relacionado con ese conjunto de habilidades, delegue la tarea de difundir ese conocimiento.

“Por ejemplo, los líderes de TI no siempre tienen una gran perspicacia financiera, pero yo tenía una persona en mi equipo que tenía sólidas habilidades en P&L. Podía delegarle cualquier asunto financiero”, recuerda Anderson. “Sin embargo, quería que todos mis líderes pensaran en administrar su parte de la organización como un negocio. Entonces, le pedí a ese líder que aumentara tal experiencia en el equipo”.

Delegar es como la mayoría de las cosas complejas. Cuanto más lo haga, y cuanto más fracase en ello, mejor será. “Cuanto más ejercitas ese músculo, más fuerte se vuelve y menos doloroso”, concluye Panagos. “Una vez que dominas un poco el instinto, es más natural”.

Christina Wood, CIO.com