¿De qué manera una reclutadora de directivos de TI evalúa el mercado del talento? Aquí describimos una docena de atributos que mejor se aprecian en el ámbito empresarial.
A riesgo de dejar que todos adivinen qué edad tengo en realidad (entre 27 y 108), les diré que he asesorado a los CIO sobre sus carreras durante más de 20 años y los he reclutado para sus funciones durante 15.
Con toda esa experiencia de búsqueda de ejecutivos CIO, junto con dos décadas de escribir para CIO.com y la revista CIO (¿recuerdan la versión impresa?), debo haber entrevistado a cientos de CIO. En el camino, he aprendido a diferenciar a los “CIO operativos” de los “estratégicos”, los gerentes de proyecto de los líderes de equipo y los aislacionistas de los colaboradores. He aprendido a hacer las preguntas correctas para obtener lo que realmente quiero saber y luego recurrir a los clientes de Heller Search para asesorarlos sobre qué CIO contratar.
Si bien por cada búsqueda de CIO que realizamos mi equipo y yo, hay atributos especializados (como la experiencia trabajando para una empresa de capital privado, por ejemplo, o un historial de optimización de la cadena de suministro), que siempre queremos encontrar.
¿Cuáles son las habilidades que toda empresa necesita en su CIO? ¿Cómo evalúa un reclutador de CIO experimentado esas habilidades durante las entrevistas de candidatos? Aquí seleccionamos una docena:
Transformación. “Hábleme de una transformación que haya liderado”. Cuando un candidato responde que hizo “una implementación exitosa de CRM”, pienso: “Eso no es transformación, es implementación de tecnología”. Considere el hecho de que las tecnologías digitales están cambiando el comportamiento de los clientes e interrumpiendo los negocios mucho más rápido que la capacidad de una empresa para cambiar la cultura, los procesos y los comportamientos. Si las empresas de hoy no se transforman, morirán. Sí, la implementación de la tecnología es importante (y lo abordaremos más adelante), pero el tipo de transformación que busco es un cambio estratégico en el entorno de TI, y en la cultura de la empresa, que finalice los procesos fuera de los silos heredados, que establezca una mentalidad basada en datos o que coloque al cliente en el centro de las operaciones comerciales.
Perspicacia para los negocios. Cuando reviso los antecedentes de un candidato a CIO, hago una pregunta abierta como: “¿Qué estaba pasando en su empresa actual cuando se unió?” Cuando el candidato responde con historias de terror sobre apagones y tecnologías heredadas, sé que todavía no puedo eliminar el requisito de perspicacia comercial de la lista. Pero cuando un candidato me cuenta sobre cambios en el comportamiento de los clientes, ventas más lentas o nuevas líneas de productos, soy más optimista. Sí, investigaré cómo el candidato mejoró el entorno tecnológico, pero estoy buscando una respuesta inicial que se acerque a cómo un CEO respondería la misma pregunta.
Desarrollo del equipo. Lo que busco al hablar de “desarrollo de un equipo” me refiero al cambio cultural. ¿Logró pasar una cultura de gestión de proyectos hacia una de gestión de productos? ¿Concentró a su equipo en los resultados comerciales en vez de los plazos de entrega? En un mundo en el que el software y los datos son más importantes que nunca para sus operaciones comerciales, no basta con crear un equipo sólido.
Pensamiento estratégico. Cuando hago una entrevista para calificar el pensamiento estratégico de un candidato, espero escuchar acerca de una gran estrategia sobre nuevos ingresos, mejor desempeño o reducción de costos, pero eso es sólo la mitad de la historia. Me interesa saber ¿cómo articuló el candidato la visión, los resultados comerciales, el estado final y todos los cambios operativos que deben ocurrir para llegar de aquí a allá? Todos podemos idear grandes estrategias. ¡Las ideas son sólo eso: ideas! El trabajo real consiste en llevar esa idea desde su cerebro hasta la producción.
Ejecución de proyectos. Cuando a los CIO que mi empresa está reemplazando se les pidió que dejaran el trabajo, nuestros clientes generalmente nos hablan de proyectos que estaban “en llamas”. Entonces, “¿Podría contarme sobre un proyecto fallido que usted cambió?”. Esto es algo que tiendo a preguntar en una entrevista. Cada CIO que he conocido tiene una gran respuesta, ya sea aterrizar un avión de implementación de SAP que ha estado en vuelo durante tres años o resucitar una plataforma de comercio electrónico que dejó de funcionar justo antes de las vacaciones. Per una vez que apagó el fuego, ¿mejoró las capacidades de gestión de proyectos de su equipo? ¿Cambió los incentivos para garantizar un beneficio comercial continuo de los proyectos completados? La verdadera pregunta es: “¿Qué cambios hizo para asegurarse que los proyectos fallidos sean cosa del pasado?”
Transparencia. Transparencia no significa tener una política de puertas abiertas o invitar a todos sus socios comerciales a las reuniones de actualización de su proyecto. La transparencia es un proceso colaborativo mediante el cual usted convierte a su comunidad de usuarios de consumidores de TI en co-inversores. Está creando una cultura de gestión de inversiones que impulsa más decisiones hacia la parte del negocio donde realmente se obtiene el retorno de esas inversiones.
Asociación comercial. Muy bien: usted asiste a todas las reuniones de marketing y los martes desayuna con el CHRO. Pero, ¿cómo se ve la asociación de su personal un nivel por debajo de usted? ¿Y un nivel por debajo de eso? Las respuestas más sólidas a la pregunta de la asociación comercial describen un rediseño organizacional de TI que equilibra los servicios empresariales con líderes dedicados a una unidad o función comercial, y un CIO que “prevend”e la nueva estructura para garantizar el éxito de esas nuevas relaciones, deja que el organigrama haga todo el trabajo.
Comunicación. Si mi equipo o yo llegáramos a entrevistarle sobre una oportunidad para un puesto de CIO, no nos hable sobre su boletín informativo. Como orgullosa autora de The Heller Report, soy una gran admiradora de los boletines, pero ¿qué marcos ha empleado usted para educar al comité ejecutivo sobre el costo real de las tecnologías heredadas y el valor de una mayor inversión? ¿Cómo garantiza un ciclo de retroalimentación estricto de sus socios comerciales hacia TI? ¿Cómo está, en colaboración con sus colegas, impulsando la alfabetización digital en toda su empresa?
Datos. ¿Cómo pueden cinco letras pequeñas definir el futuro de nuestro mundo? Para una palabra tan corta, los datos son la nueva moneda de cambio en nuestros negocios. Y aunque es interesante saber acerca de su lago de datos o de su motor de Inteligencia Artificial, lo que nuestros clientes necesitan es un líder que, sí, pueda implementar las herramientas, pero que también pueda trabajar con sus socios comerciales para cambiar comportamientos y crear un entorno basado en datos para el negocio.
Profundidad técnica. Cuando nuestro cliente está satisfecho de que nuestro candidato a CIO es un líder experimentado y talentoso que construye equipos, crea asociaciones e impulsa la transformación, preguntará: “¿Pero es técnico?” ¿Qué es la experiencia técnica para un CIO? Para una empresa pequeña con un equipo pequeño, podría significar liderar el desarrollo personalizado y actuar como líder del proyecto en una migración a la nube; para una empresa Fortune 500, podría significar comprender las ventajas de una arquitectura sobre otra y saber cómo contratar al CTO adecuado. Pero siempre significa la capacidad de profundizar en la tecnología cuando lo necesite y tener un conocimiento profundo del mercado de proveedores.
Seguridad de la información. Nuestros clientes no esperan que sus CIO sean expertos técnicos en seguridad de redes, pero sí esperan que contraten al CISO adecuado, alguien que pueda hablar con la junta sobre el perfil de riesgo y que las inversiones en seguridad no kes provocarán un infarto. El idioma de la junta es el idioma de las finanzas, por lo tanto, ya sea que el CIO use o no el sombrero de CISO, como muchos lo hacen, estoy interesado en una articulación clara de las inversiones en seguridad.
Gestión de proveedores. En los viejos tiempos (que no fueron hace tanto tiempo), la gestión de proveedores consistía en negociar contratos, garantizar SLA y reducir costos. Esas actividades aún importan mucho, pero considere esto: el año pasado, mi equipo y yo tuvimos varios clientes que nos dijeron que su modelo comercial está evolucionando hasta el punto en que ya no pueden confiar en sus proveedores tradicionales para su tecnología. Estas empresas necesitan que sus CIO apuesten inteligentemente por nuevos proveedores y que les brinden una solución de nicho para el negocio en el que se están convirtiendo. Recuerde que la “gestión de proveedores” involucra el ojo de un capitalista de riesgo en el mercado tecnológico emergente.
Martha Heller, CIO.com
