Impulsados por la presión de los inversores para minimizar los gastos de venta, generales y administrativos, en 2024 se espera que el 40% de las organizaciones cambiará al menos el 25% del gasto de TI a costo directo alineado con los productos/servicios específicos de las líneas de negocio.

A medida que aumenta la presión sobre los líderes empresariales para que demuestren cómo las inversiones producen rendimiento en el negocio, el presupuesto de TI se ha convertido en un objetivo principal sobre el que actuar, de manera que se maximice su distribución en las diferentes prioridades del negocio.

Los modelos tradicionales de centros de costos y otros esquemas de asignación de costos son ineficaces y carecen de transparencia. Y no se alinean bien con el creciente cambio de las TI, que pasan de centrarse en los proyectos a hacerlo en los productos. Vincular los costos directos (como los gastos de servicios en la nube) a iniciativas específicas de productos y servicios digitales mejora la transparencia de los “costos directos de productos o servicios” externos; pero lo más importante es que ayuda a comprobar que los productos y servicios son viables, rentables y producen los resultados deseados.

Pasar a un modelo de costo directo ahorrará a los CIO el esfuerzo infructuoso de tratar de justificar la magnitud de los costos a los ejecutivos escépticos de la línea de negocio. Y, con el tiempo, con la flexibilidad de la nube, la alineación de los costos directos con productos y servicios específicos de la empresa permitirá a la empresa realizar una evaluación de los costos.

Y, finalmente, con la flexibilidad de la nube, la alineación directa de los costos con productos específicos de los productos y servicios de la línea de negocio permitirá a los líderes empresariales obtener una visión más precisa de los márgenes operativos de los productos/servicios. En general, esta mejor comprensión de los costos operativos directos mejorará su poder de decisión.

Sin embargo, la aplicación de enfoques de costos directos no se producirá sin desafíos. Algunas iniciativas digitales “favorecidas” tendrán un ROI inesperadamente bajo cuando se calculen sus costos reales. Los ejecutivos de las líneas de negocio que ven aumentos en sus gastos de TI pueden resistirse a los modelos de costos directos. Es posible que reduzcan sus soluciones a sus necesidades específicas, creando así nuevos silos.

A los CIO les puede resultar más difícil financiar las iniciativas de seguridad e infraestructura digital necesarias que carecen de una rentabilidad directa inmediata. Y Los CIO tendrán que invertir en alguna forma de herramientas y prácticas de contabilidad basadas en los costos y para luego poder vender los beneficios a los ejecutivos de la LOB, que pueden ver un aumento de los gastos de TI.