Las asociaciones mal planificadas pueden hundir las implementaciones de TI. Aquí, los líderes de TI comparten consejos para garantizar el éxito del proyecto cuando se asocian con un proveedor de implementación.

No todos los proyectos de TI se pueden completar de principio a fin con talento interno. Para los CIO que carecen de los recursos técnicos de tiempo completo necesarios para implementar una solución –como un sistema ERP o CRM, a menudo por primera vez en sus organizaciones–, un socio de implementación puede desempeñar un papel clave en el éxito del proyecto.

Los socios de implementación (implementation partners) ofrecen a los CIO una amplia experiencia y conocimientos en la implementación de soluciones en una variedad de empresas. Los CIO pueden aprovechar los aprendizajes acumulados para sus propias implementaciones y de esta manera evitar errores comunes y ahorrar mucho tiempo y esfuerzo.

Además, este tipo de socios brindan el importante ancho de banda necesario para una implementación exitosa de aplicaciones estándar, lo que permite a los líderes de TI concentrarse en áreas más críticas del negocio.

Como explica Naresh Pathak, CIO de GR Infraprojects Limited, empresa de construcción civil con sede en Gurgaon, India: “Tengo 15 miembros en mi equipo de SAP, pero la mayoría de ellos tienen roles funcionales en lugar de técnicos. Por lo tanto, el equipo interno sólo puede hacer pequeños ajustes en el flujo de trabajo. Para cualquier cambio importante, debemos buscar ayuda externa de un socio. Además, cada vez es más difícil retener el talento técnico, más aún después de la pandemia. Si los recursos cruciales se van en medio de un proyecto, llenar el puesto lleva tiempo, ya que el proceso de contratación es largo. Un socio de implementación nos brinda recursos dedicados para garantizar que nuestros proyectos continúen sin problemas”.

Los socios de implementación se esfuerzan por cumplir a tiempo, ya que sus pagos están vinculados a la entrega del proyecto. Además, los socios ayudan en la documentación del proyecto y en la retención y transferencia del conocimiento dentro de la organización, atributos que son cruciales para el éxito general a largo plazo de cualquier proyecto tecnológico.

Pero no todas las asociaciones de implementación funcionan sin problemas o terminan siendo exitosas. Pueden surgir varios problemas al relacionarse con un socio, y es importante identificar estos escollos para que los proyectos no cumplan con las expectativas o incluso fracasen miserablemente. Aquí hay algunas estrategias recomendadas por los líderes senior de TI que podrían ayudarlo a evitar que sus socios de implementación lo quemen.

Complemente a su socio con un equipo especialmente diseñado

Ashish Agarwal, con sede en San Francisco, director sénior de gestión de productos, CX y programas estratégicos del fabricante de cajeros automáticos Diebold Nixdorf, está bien versado en las deficiencias de las asociaciones de implementación.

“Uno de los desafíos más importantes que enfrentan las empresas con los socios de implementación es su falta de comprensión de los objetivos comerciales y estratégicos del cliente”, señala.

“He experimentado situaciones similares en todas las industrias con las que he trabajado, ya sea implementando análisis de toda la empresa en una compañía de seguros de salud o la automatización del proceso de catering a bordo de extremo a extremo en una aerolínea. Los socios de implementación de tecnología generalmente hablan sobre tecnologías y conjuntos de herramientas, pero dependen profundamente del conocimiento del cliente sobre sus operaciones comerciales”, afirma Agarwal, quien anteriormente trabajó como jefe de tecnología en IndiGo Airlines y Apollo Munich Health Insurance.

Sudip Mazumder, director digital de Larsen & Toubro, una multinacional india dedicada a proyectos de construcción de adquisición de ingeniería (EPC) y fabricación, sostiene que, debido a la falta de comprensión de los socios, “los procesos comerciales, los matices, las excepciones, los elementos obligatorios, el flujo de trabajo y modelos estatales son incapaces de proporcionar un plan sólido de funciones comerciales. En lugar de personalizar una solución basada en el entorno empresarial y tecnológico específico de una organización, el socio la implementa de manera estricta. El enfoque está integrado cuando debería estar integrado”.

En tales casos, los socios de implementación pueden ser propensos a prácticas de diseño deficientes, dice, especialmente cuando se trata de sistemas modulares, escalables y extensibles.

“En muchos casos, veo que los diseñadores ni siquiera comienzan con un ERD [diagrama de relación de entidad], que demuestra claramente qué tipo de relación o estructura de datos, o uso de variables globales, se requiere. Como resultado, el diseño se vuelve inflexible, lo que resulta en un exceso de costos y tiempo”, agrega.

Agarwal comenta que la clave es complementar a su socio de implementación.

“Nos dimos cuenta de este matiz antes de nuestra implementación y diseñamos un equipo interno para complementar al socio con conocimiento comercial, diseño de soluciones y gestión de cambios”, argumenta. “Es importante diseñar un equipo que aproveche las fortalezas del socio de implementación y lo complemente con otros miembros internos o externos del equipo para establecer programas de transformación para el éxito”.

Este proceso, dice Agarwal, comienza ya en la fase de evaluación de socios. “Debemos darnos cuenta de que para maximizar el resultado, el trabajo pesado está tanto del lado del cliente como del socio de implementación”.

Al armar su equipo, los CIO deben “emplear analistas comerciales clave con conocimientos funcionales adecuados y habilidades de comunicación”, añade Mazumder. “Los líderes de TI también deben usar buenos arquitectos de soluciones con experiencia en habilidades de aplicaciones empresariales con la supervisión adecuada de diseñadores senior”.

Crea un contrato infalible

Los CIO también deben ser conscientes de que los socios de implementación a veces pueden encontrar lagunas en los contratos y utilizarlas en su beneficio.

Ashok Jade, CIO del grupo del fabricante de componentes para automóviles Spark Minda, señala que los socios más grandes a menudo subcontratan el trabajo a jugadores más pequeños, “lo que lleva a un CIO eventualmente”.

trabajar con proveedores no calificados. Esto sucede cuando el acuerdo entre el socio y la empresa no está bien pensado”, dice.

Pathak se encontró con este problema cuando se unió a GR Infraprojects. “Antes de unirme, la empresa había decidido pasar de Google Cloud Platform a Azure y se había comprometido con un socio de implementación hace aproximadamente un año. El alcance del proyecto involucró migración, planificación de capacidad y soporte”, recuerda.

“Migrar el correo electrónico y la colaboración de O365 fue fácil, pero migrar la instancia completa de SAP a Azure fue complejo. Por lo tanto, cuando el proyecto se puso en marcha en abril, nuestra implementación de SAP en Azure encontró muchos problemas de rendimiento. También notamos que el ticket de soporte iba a un tercero, y fue entonces cuando nos dimos cuenta de que nuestro socio de implementación lo subcontrató”, dice Pathak.

El contrato de GR Infraprojects con su socio de implementación no prohibía el uso de terceros. “El socio no tenía la capacidad técnica necesaria para manejar el proyecto. Era bueno vendiendo licencias, pero no era experto en manejar proyectos de este nivel”, afirma. Hasta el día de hoy, el entorno de Azure de la empresa aún no es estable y la empresa está considerando repatriar las cargas de trabajo.

“A partir de esta experiencia, aprendimos que es extremadamente importante redactar el acuerdo cuidadosamente para que sea infalible”, refiere Pathak. “Además, un CIO debe realizar una investigación de antecedentes en el mercado sobre las capacidades del socio antes de registrarse”.

Cuando hay ambigüedad en los contratos, especialmente en torno a objetivos y métricas, ambas partes a menudo tendrán su propia interpretación de las expectativas, advierte Agarwal. “Evite la ambigüedad sobre las expectativas y las posibles medidas de éxito tanto como sea posible. Además, sea claro acerca de cómo los dos equipos manejarán las situaciones que se salgan de las expectativas”.

Evite el enfoque big bang

El surgimiento de tecnologías de próxima generación como IoT y low-code sin código ha dado lugar a una nueva generación de socios de implementación que se enfocan en proyectos que involucran tales tecnologías.

“Siempre hay una compensación entre trabajar con un socio de implementación establecido versus una empresa nueva”, sostiene Jade de Spark Minda. “En comparación con los socios de nivel I creíbles y arraigados, los socios de inicio son ágiles, pero sus procesos no están bien establecidos. Por lo tanto, se dedica mucho tiempo a firmar acuerdos y hacer el papeleo”.

Los CIO deben estar preparados para pasar mucho tiempo con socios menos experimentados, dice, y agrega que los socios de inicio también pueden terminar cerrando debido a problemas de gestión o financieros, dejando a los CIO en la estacada. “Para aprovechar un socio de implementación de inicio, idealmente uno debería seguir adelante de manera gradual”, dice.

Por ejemplo, cuando se asoció con una estrategia para integrar 100 máquinas CNC con IoT, Spark Minda decidió integrar primero solo 10 máquinas. “En la segunda fase cubrimos 20 máquinas. En las fases posteriores se instalaron 30 y 40 máquinas respectivamente”, señala Jade.

Diseño para el cambio

También es importante planificar el cambio. Para grandes proyectos de transformación, no se conocen todos los detalles al inicio del proyecto. Además, al implementar un enfoque de implementación ágil, los programas se elaboran progresivamente.

“Es importante planificar para absorber estos cambios desde una perspectiva financiera, de implementación y de procesos comerciales”, sugiere Agarwal. “No te encierres en relaciones que tienden a pronosticar resultados durante largos períodos de tiempo. El cambio es la única constante y es importante asegurarse de haber establecido su relación con su socio de implementación para poder respaldar los cambios que se presenten en el camino”.

Aproveche las plantillas estandarizadas

Trabajar con los mejores socios de implementación que tienen procesos bien establecidos conlleva su propio conjunto de desafíos.

“Los procesos establecidos tienen su lado oscuro”, según Jade. “Podría llevar días e incluso semanas firmar un NDA, ya que el equipo del socio dedica demasiado tiempo al lenguaje y las cláusulas legales. Incluso un pequeño cambio en el proyecto podría tomar de dos a tres días, ya que el socio seguiría las reglas establecidas que incluirían referirse a la tasa de la tarjeta y tener discusiones en varios niveles, incluso con el gerente del proyecto y la alta dirección”.

Para acelerar el proceso, agrega Jade, “los NDA están bastante estandarizados en estos días. En lugar de redactar uno desde cero, un CIO debe elegir una plantilla estándar. Después de todo, lo que importa es la intención y no el lenguaje”.

Para eliminar los cuellos de botella en el proceso de aprobación por su parte, Jade ha delegado la autoridad de firma al gerente del proyecto. “Todas las aprobaciones no necesitan llegar a mi escritorio. Delegar autoridad ayuda a acelerar las cosas”, asegura.

Forje relaciones directas con el equipo directivo de su socio

Tener una buena relación con el C-suite del socio de implementación puede ayudar a un CIO a salir de una situación difícil.

Pathak describe uno de esos compromisos fallidos por parte de uno de los socios de GR Infraprojects. “La empresa tiene entre 20 000 y 25 000 camiones, volquetes y máquinas JCB. Para satisfacer las necesidades de abastecimiento de combustible de estos vehículos, tenemos un vínculo con Indian Oil Corp. Ltd. Como queríamos actualizar la fecha de abastecimiento de combustible, la cantidad suministrada y los detalles de pago directamente en nuestros sistemas, se contrató a un socio de implementación para lograr la integración. de SAP e IoT”, dice. “Sin embargo, incluso después de más de un año y medio, el proyecto aún no se ha llevado a cabo.

Esto se debió a que el socio de implementación cambió su enfoque del sector corporativo al gobierno, dejando los proyectos del primero en el limbo”.

El proyecto, que se inició antes de que Pathak se uniera a la empresa, podría haberse beneficiado de una relación más sólida con el socio, refiere.

“Una buena relación también ayuda a resolver conflictos que son demasiado comunes en las empresas dirigidas por promotores, donde el alcance del proyecto cambia con frecuencia, lo que genera disputas”, señala Pathak. “Aprovechando sus vínculos con el liderazgo de la empresa asociada, un CIO puede lograr que ambas partes se comprometan y resuelvan la disputa. No debe haber ningún ego en el ecosistema de socios y un CIO debe tener una excelente relación personal y profesional”.

Establecer una visión compartida

Es importante compartir su visión estratégica y objetivos comerciales con sus socios de implementación para que pueda haber claridad compartida sobre el proyecto y sus medidas de éxito.

“El socio de implementación es un contribuyente clave para los objetivos comerciales y debe tener una transparencia absoluta sobre el progreso hacia los objetivos del programa”, aclara Agarwal. “Muchas veces, las empresas no establecen una relación de confianza con los socios de implementación y lo ven como un juego de suma cero. Este enfoque conduce a una relación que es transaccional y no ofrece todo el potencial de una asociación”.

Para ser estratégicos, los CIO deben garantizar verdaderas asociaciones con sus proveedores de implementación. Cualquier cosa menos puede poner en peligro la probabilidad de obtener resultados exitosos.

Yashvendra Singh, CIO.com