Con su vista panorámica de todas las funciones comerciales, los CIO son líderes de integración naturales. Pero también están bien posicionados para convertirse en principales influenciadores de la estrategia empresarial.

Los líderes de TI ocupan una posición poderosa en Owens Corning. El CIO Steve Zerby no sólo tiene un asiento en la mesa de directores, sino que está impulsando la estrategia comercial en esta empresa de fabricación gracias a su visión panóptica de la organización centralizada, pero global. 

Desde esta perspectiva, Zerby es capaz de detectar sinergias en los procesos de la cadena de suministro que podrían crear eficiencias y conectar a los líderes en geografías de alto rendimiento con regiones de bajo rendimiento, incluso si no están en la misma división comercial.

Los líderes senior de Zerby sirven como “controladores de tráfico aéreo” de la compañía, afirma. Pueden ver las tecnologías, los procesos y las personas “moviéndose en diferentes direcciones, así como las estrategias involucradas y la manera como encajan entre sí. Realmente estamos en la mejor posición para conectar esos puntos, trazar esos paralelos y ver las colisiones que están a punto de ocurrir”, refiere Zerby.

A medida que florecen las iniciativas digitales, el CIO es uno de los pocos ejecutivos con una vista panorámica de todas las funciones comerciales y cómo funcionan en el contexto de la organización en general, incluido su progreso digital, capacidades, desafíos y talento. 

Por estas razones, muchos roles de CIO se han expandido al de director de integración. Están integrando equipos multifuncionales de negocios y TI, integrando ecosistemas de socios para el beneficio de la empresa e integrando objetivos comerciales y de TI.

“El rol del CIO se ha vuelto mucho más estratégico. Ya no se trata de una responsabilidad funcional; se trata de orquestar las capacidades tecnológicas para brindar lo que el negocio necesita”, asegura Khalid Kark, director de investigación de CIO global y director gerente del Programa CIO de Deloitte. 

“Estamos viendo una expansión significativa en el rol de CIO y específicamente en un puñado de responsabilidades que no existían antes de COVID”, incluida la monetización de datos y tecnología para la organización, reimaginando cómo se realiza el trabajo a través de la automatización y otros enfoques en tecnologías emergentes para impulsar soluciones comerciales, señala Kark.

Esto puede deberse a que las grandes organizaciones están reorganizando los organigramas para colocar a los directores de datos , directores digitales y directores de tecnología bajo el CIO, donde muchos han estado a la par en líneas horizontales o punteadas de reporte al CIO. El objetivo es que desempeñe un enfoque más cohesivo de la estrategia tecnológica general. De lo contrario, la tecnología volverá a estar aislada y la empresa no sabrá a quién acudir primero, dice Kark.

Elevando la influencia

En Tokio Marine North America Services, “integración” significa no sólo integración de tecnología, sino también integración de personas y procesos. El CIO Robert Pick hace mucha integración a través del vector de automatización. Su empresa se interesó en la automatización de procesos robóticos y la orientación de procesos, lo que incluía la subcontratación y optimización de procesos comerciales.

“En nuestra organización, el equipo de Six Sigma y la gente de administración de procesos de negocios está realmente en TI”, explica. “Éstas son las mismas personas que realizan la automatización de procesos robóticos, y ahora están realizando una automatización inteligente más amplia”, con Pick supervisando e integrando esos roles en la organización.

Pick también descubrió que las responsabilidades que alguna vez estuvieron bajo la responsabilidad del director de Operaciones, o que no existían en absoluto, ahora están bajo la responsabilidad de TI. “Los recolectamos sólo por adyacencias”, dice. Por ejemplo, las responsabilidades de recuperación ante desastres de TI se ampliaron para incluir responsabilidades no relacionadas con la tecnología , pero aún quedaban dentro de TI. “De repente, ¡bum! Somos dueños de la capacitación de agresores activos… y la totalidad de cómo continuamos los verdaderos procesos comerciales, hasta la gestión de emergencias y crisis”, añade Pick.

Nos guste o no, la vista horizontal que tienen los CIO les permite observar a través de los departamentos e incluso a través de múltiples negocios, lo que hace que la integración sea un rol lógico, sin mencionar tener los recursos para ejecutar, a diferencia de otros CXO adyacentes.

“Cuando los CIO están a cargo del proceso de integración, pueden ofrecer más valor”, advierte Pick. “Si proporcionamos el pegamento, no sólo dependemos de él, sino que nos permite evitar problemas”. También ha elevado la influencia del CIO en la estrategia comercial.

Los CIO como integradores de la estrategia empresarial

Los CIO están mejor preparados para el rol de jefe de integración que otros ejecutivos C-suite, argumenta Lookman Fazal, CIO de NJ Transit, la tercera agencia de tránsito más grande de Estados Unidos, que ofrecía casi un millón de viajes al día antes de la pandemia.

“TI siempre ha estado integrando sistemas y estamos acostumbrados a cambiar estas tecnologías cada tres años, sólo que lo estábamos haciendo con herramientas, no con personas”, explica Fazal. 

Hoy en día, los CIO están reuniendo a las personas junto con los procesos para impactar la estrategia comercial. 

Mientras que la mayoría de los ejecutivos de C-suite se enfocan en las operaciones diarias, “los jefes digitales miran hacia el futuro y ven lo que se avecina en el horizonte”, agrega.

Fazal ha tomado las riendas de la integración cuando se trata de cambiar la mentalidad de la agencia de transporte público de un monopolio estatal a una organización competitiva de empresa a consumidor. “Ofrecemos un producto [tránsito], y necesitamos que los consumidores compren nuestro producto para seguir siendo competitivos. ¿De qué manera podemos retener a los clientes, mantener el tráfico peatonal, aumentar los ingresos y adelantarnos a la competencia?”

Como parte de este esfuerzo, dice, está el programa de recompensas, que ofrece puntos de viaje que los clientes pueden canjear por recompensas en negocios locales cerca de las paradas de tránsito. El equipo de TI no sólo construyó la plataforma para el proyecto, sino que Fazal ayudó a construir el caso de negocios, identificó su impacto en cada unidad de negocios y luego desarrolló los procesos de gestión de cambios a su alrededor. “TI está en la mejor posición para observar el impacto del cambio de proceso en toda la organización”, afirma.

Integración con socios comerciales externos

La estrategia comercial a menudo choca con la escasez de conjuntos de habilidades necesarias, y los CIO están llamados a integrarse con socios comerciales y ecosistemas externos.

El CIO de National Life Group, Nimesh Mehta, reunió a socios externos a la empresa para crear una ventaja competitiva para el proveedor de seguros en forma de aprobación y emisión instantánea de pólizas. El proceso de solicitud y suscripción generalmente tomaba 20 días o más para su aprobación según el enfoque anterior de la compañía. Mehta y su equipo imaginaron poder emitir pólizas complicadas al instante y “sin un toque humano”.

“Reunimos no sólo a equipos internos, sino que también teníamos otros cuatro proveedores en el espacio de seguros, incluido un proveedor de software, integradores de sistemas y socios de datos, y creamos un equipo con una visión muy clara para ir del punto A al punto B”. El proyecto de 18 meses se completó en junio de 2022, el primero de este tipo en Estados Unidos.

“No se trata sólo de que el equipo de TI trabaje con el equipo comercial; usted debe presentarse como un solo equipo y asegurarse de que todos estén en sintonía con el mismo objetivo”, dice Mehta.

La integración requiere ajustar los estilos de liderazgo

Es posible que los CIO necesiten modificar su estilo de liderazgo para trabajar con éxito con grupos fuera de TI.

“Debes tener un poco de humildad, porque a medida que te adentras en grupos en los que no estás familiarizado con sus dominios y experiencia, a veces te equivocarás”, advierte Zerby, de Owens Corning. También debe estar dispuesto a brindarles lo que necesitan y no necesariamente lo que desea brindarles, ya sea ayuda en el proceso, asistencia en la gestión del cambio, orientación de talentos o simplemente una perspectiva global basada en la experiencia, agrega.

Como parte de su función de integración, Mehta está ayudando a la organización a pasar del concepto de “equipos” a “formación de equipos”, que son “personas que nunca han practicado juntas, pero que necesitan unirse para resolver un problema”, refiere Mehta. Esto requiere cambios en el estilo de liderazgo del CIO. Tendrán que articular una visión muy clara, perfeccionar sus habilidades de narración y articulación , aprender a lidiar con la diversidad de pensamientos y personalidades y tener la capacidad de influir, asevera.

…y un cambio en el estilo de contratación

Los CIO deben asegurarse de tener capacidades en al menos una de las tres áreas emergentes de responsabilidad del CIO para seguir siendo relevantes, que son monetizar datos y tecnología, reimaginar el trabajo/IA e implementar tecnología emergente para impulsar la estrategia comercial, argumenta Kark, de Deloitte.

Eso a veces significa contratar personas con diferentes conjuntos de habilidades. En un informe de Deloitte que se publicará este otoño, se pidió a los CIO que clasificaran las habilidades humanas y tecnológicas y para qué planeaban contratar en los próximos dos años. “La mayoría buscaba habilidades humanas, como la creatividad, el pensamiento innovador y la solución, en lugar de habilidades más técnicas”, adelanta Kark.

El Santo Grial

Zerby, de Owens Corning, ya vislumbra el papel del CIO de “integrador” a “influyente” al interior de su organización. Cuando colocó por primera vez a dos CIO divisionales en tres de sus negocios, “eran la persona de tecnología sentada en la sala esperando alguna idea y necesidad tecnológica; así es como se los veía, y probablemente así es como actuaban”, dice. Pero con el tiempo comenzaron a demostrar su valor conectando los puntos y “siendo buenos en cosas fuera de la disciplina de TI”. 

“Ahora están guiando a la organización para ejecutar la estrategia, e incluso están entrevistando a talentos para otras partes del negocio. Ese es el santo grial que indica a dónde quieres llegar, para ser visto como ‘alguien más grande’ que sólo un tecnólogo”.

Stacy Collett, CIO.com