Los presupuestos de TI están bajo presión, pero la innovación debe continuar sin cesar. Así es como los líderes de TI están desarrollando soluciones de alto valor con un presupuesto reducido y cosechando las recompensas.

Estos son tiempos económicos desafiantes para las empresas, y más aún para los líderes de TI a los que se les pide impulsar la innovación a pesar de las restricciones presupuestarias.

“Hay una gran presión sobre los presupuestos de TI en todas las organizaciones”, considera Vijay Sethi, presidente y mentor principal de la plataforma de mentores basada en tecnología MentorKart. “Al mismo tiempo, las demandas de los usuarios de TI están creciendo, ya que esperan más digitalización y mejor hardware”.

Sethi, quien antes de establecer MentorKart se desempeñó como CIO y CHRO del fabricante de vehículos de dos ruedas Hero MotoCorp durante más de una década, enumera el aumento del costo de las licencias de software, los picos en las tarifas de consultoría, el aumento de los costos de hardware debido a la escasez de chips y la inflación. entre los muchos factores que agregan presión sobre los presupuestos de TI.

“Si bien puede parecer muy desafiante para un CIO impulsar la innovación en un escenario de presiones presupuestarias, la realidad es que la necesidad de innovación es mayor en esos momentos”, dice.

Como resultado, muchos líderes de TI se han visto en la necesidad de ofrecer innovación que altere el negocio con presupuestos ajustados o prácticamente inexistentes, y se espera que más personas se vean obligadas a realizar la tarea en el próximo año. Aquí, los líderes de TI ofrecen ejemplos de dicha innovación en acción, así como estrategias para impulsar la innovación de manera frugal y el impacto en los CIO al hacerlo.

Transformar un banco con un presupuesto reducido

Los bancos de todo el mundo se están volviendo digitales. Entonces, cuando se le pidió a Prasanna Lohar, entonces vicepresidente de tecnología (digital, innovación y arquitectura) en DCB Bank, que impulsara la innovación en toda la organización, solicitó un equipo de seis a siete personas para ayudarlo. La alta dirección lo rechazó.

“Bancos como ICICI Bank y Citibank están en el nivel uno en dar importancia a la innovación. Estábamos languideciendo en el nivel tres. La dirección no se dio cuenta del tiempo y el esfuerzo que se dedicó a la innovación”, afirmó Lohar, quien, sin ningún compromiso presupuestario, se dedicó a impulsar la innovación a un costo mínimo.

“Empecé a reunirme con todos los socios y bancos para entender hacia dónde se movía la industria, qué innovaciones estaban haciendo y sus niveles de digitalización”, dice, trabajo que ayudó a Lohar a establecer una estructura y un marco para la innovación sin tener que contratar a un gran consultoría. “Fue aún mejor que viniera de dentro de la empresa, ya que entendíamos mejor a la gente, la cultura y la infraestructura de TI”.

Como parte de su estrategia de innovación, Lohar organizó un programa de aceleración/hackathon, llamado DCB Innovation Carnival, para obtener experiencia técnica y soluciones digitales innovadoras a una fracción del costo. “En consulta con las partes interesadas del negocio, identificamos más de 40 áreas en toda la organización que podrían aprovechar el poder de lo digital” a través del programa, dice.

Yendo un paso más allá, Lohar se asoció con los principales proveedores de tecnología y la Asociación Nacional de Empresas de Software y Servicios (NASSCOM), una asociación comercial no gubernamental india y un grupo de defensa, para estos eventos en varias ciudades. “Tenemos más de 90 empresas como miembros del programa de aceleración”, dice, y agrega que DCB usó las oficinas de NASSCOM para realizar siete hackatones en ciudades como Bangalore, Pune y Ahmedabad para ahorrar en costos de bienes raíces.

Desarrollo interno para acelerar la innovación a menor costo

Si bien Lohar de DCB Bank lideró la innovación en toda la empresa, también se pueden emprender innovaciones impactantes a nivel de proyecto. Este fue el caso de Subroto Panda, CIO de la firma de abogados de propiedad intelectual Anand & Anand, quien decidió aprovechar la automatización de manera innovadora para mejorar la experiencia del cliente.

Que Panda desarrollara la solución internamente fue tanto una necesidad como una elección debido a la naturaleza del negocio de la firma de abogados. “Los abogados están ocupados en el tribunal de 9 a. m. a 6 p. m. Se habría vuelto difícil si hubiéramos contratado desarrolladores externos, ya que fue difícil obtener tiempo de los abogados durante el desarrollo de la solución. Los grandes proveedores y los SI tienen sus propios SOP, lo que habría significado altos costos y plazos prolongados. Además, nos estaban ofreciendo productos listos para usar que no habrían satisfecho nuestras necesidades. La alta dirección también estaba abierta a la idea de traer un socio solo cuando el proyecto era grande”, explica.

Panda, por lo tanto, decidió hacerlo solo. El equipo de Panda creó rastreadores utilizando ASP.NET y JSON para comparar la base de datos de la empresa con las de los sitios web de registro de marcas y patentes de los gobiernos, como la USPTO y la OMPI, en busca de actualizaciones. Cada aplicación tiene un número de solicitud de patente único que rastrean los rastreadores. Cualquier cambio en el estado de la solicitud hace que los rastreadores extraigan información del sitio del gobierno y la envíen como un correo electrónico al abogado que maneja a ese cliente para que tome medidas.

“En lugar de esperar a que la comunicación venga del lado del gobierno, hemos aprovechado la tecnología para volvernos proactivos. No solo ha ahorrado tiempo, sino que también ha eliminado los errores debidos a la selección y escritura manual de información de las aplicaciones en los sitios del gobierno. Anteriormente, a una persona le tomaba de 30 a 35 minutos manejar una aplicación sin garantía de precisión. Ahora, un par de aplicaciones se completan en 60 segundos con un 100 % de precisión”, señala Panda.

Panda también ha desarrollado una solución que predice si al cliente se le otorgará la patente/marca comercial deseada. “Organizamos los metadatos de todos los casos históricos. La base de datos maestra recopila toda la información en una base de datos en la que luego ejecutamos una ETN o una herramienta de extracción, transformación y carga, y se ejecuta un algoritmo especialmente desarrollado para predecir el éxito o el fracaso. La tecnología combinada con la experiencia y la corazonada de nuestros abogados asegura que la precisión de la solución llegue al 80%”, manifiesta.

“Los socios habían cotizado 25 millones de rupias y un plazo de tres meses. Lo hicimos sin gasto de capital en sólo 15 días”, dice.

Código abierto al rescate

Abhishek Singh, CIO del portal de viajes del mercado estadounidense Cheapflightsfares.com, tuvo que innovar porque el negocio de su organización estaba en juego y no había una solución rentable disponible en el mercado.

“Los portales de viajes, como el nuestro, suelen ver muchos ataques de denegación de servicio de telefonía (TDoS), también llamados robocalling, que pueden abrumar los sistemas telefónicos críticos, como los centros de llamadas. Hubo una fase en la que fuimos duramente golpeados por este tipo de ataques. Nuestros centros de llamadas recibían hasta 2.5 millones de llamadas TDoS al día, lo que ahogaba todo el servicio de atención al cliente y las operaciones de ventas. No hubo respiro, y los atacantes estaban motivados y eran despiadados”, asevera Singh.

“Cualesquiera que fueran las soluciones disponibles, eran demasiado caras. Acercarse a proveedores como Avaya y Cisco habría significado al menos 400,000 dólares en gastos de capital y un ciclo de desarrollo de un año. Mientras tanto, las soluciones listas para usar cobraban 0.01 centavos por procesar cada llamada. Si recibiésemos 500.000 llamadas al día, el coste sería exorbitante para nosotros. Además, estas soluciones ofrecían una funcionalidad parcial”, dice Singh. “La necesidad es la madre de la invención, así que fuimos inventando”.

Singh junto con dos miembros del equipo desarrollaron una solución internamente. “El manejo de llamadas SIP fue la base principal en la que trabajamos. Analizamos y manipulamos el encabezado SIP y modificamos el programa PBX existente”, agrega. El Protocolo de inicio de sesión (SIP) es un protocolo de señalización que habilita VoIP definiendo los mensajes enviados entre puntos finales y administrando los elementos reales de una llamada. Los otros componentes de la solución de Singh incluían el marco de comunicaciones de fuente abierta Asterix, criptografía básica, encriptación, integraciones de API, consultas de bases de datos y secuencias de comandos. 

“Toda la solución, desarrollada exclusivamente en código abierto, se puso en marcha en 2019 y tomó solo cuatro meses, un servidor y tres recursos. La solución analiza rápidamente una llamada, ya sea falsa o genuina, y la enruta en consecuencia. Con un impacto del 100 % en el negocio, está diseñado de tal manera que es escalable y puede manejar cualquier cantidad de llamadas”, señala Singh.

Beneficios ocultos de innovar a bajo precio

Impulsar innovaciones de bajo costo como estas puede generar múltiples beneficios para los líderes de TI y sus organizaciones. Además de mostrar el hambre de un CIO por hacer las cosas, tales innovaciones pueden abrir nuevas fuentes de ingresos, algo que la alta dirección espera cada vez más de los líderes de TI en la actualidad.

Por ejemplo, la solución de Panda para Anand & Anand se ha extendido a los clientes del bufete de abogados mediante suscripción. “Ya tenemos algunos clientes y planeamos comercializarlo agresivamente en el futuro. Ha transformado el departamento de TI de un centro de costos a un centro de ganancias”, afirma.

Además, las iniciativas de innovación, como el enfoque de hackathon adoptado por Lohar de DCB Bank, pueden brindarle a un líder de TI conexiones cruciales en toda la industria de TI. “Hoy, si alguien necesita una startup para un proyecto, podemos alinearlo en un día”, dice Lohar. “Si había algo que necesitaba tres o cuatro socios, podemos conectar los puntos y habilitar eso también en muy poco tiempo”.

Estos esfuerzos también aumentan la confianza en el CIO en toda la organización “ya que todos recibirían un mensaje de que el CIO es sensible a la salud y las prioridades financieras de la organización en lugar de tratar de impulsar su propia agenda”, afirma Sethi de MentorKart.

Singh está de acuerdo y agrega que su trabajo en Cheapflightsfares.com también impulsó la confianza del equipo. “La solución que desarrollamos ha sido adoptada por otros grandes portales de viajes al agregar algunas funciones más. Esto fue muy alentador y una gran validación de nuestros esfuerzos”, dice. “Las grandes empresas también presentan patentes para proyectos innovadores realizados por sus CIO, que mencionan sus nombres y proporcionan presupuestos adicionales de I+D al departamento de TI”.

Para algunos CIO, como Lohar, la innovación frugal también puede cambiar las reglas del juego para sus carreras. El trabajo de Lohar en DCB Bank le permitió convertirse en un experto y líder intelectual en innovación. “Con mi experiencia, ahora dirijo la innovación para los bancos indios e internacionales”, opina Lohar, quien desde entonces renunció a DCB Bank para convertirse en director ejecutivo de Block Stack y cuenta con SBI, Union Bank, Motilal Oswal y NIBM entre sus clientes.

Consejos para innovar frugalmente

Dado que la frugalidad es una alta prioridad para muchas empresas, estas son algunas estrategias que los líderes de TI pueden adoptar para hacer más con menos.

Prioriza tu presupuesto

Con los presupuestos de TI bajo una tremenda presión, los CIO pueden tener dificultades para obtener dinero para impulsar la innovación. Sethi aconseja categorizar las iniciativas de TI en tres categorías (vitales, esenciales y deseables) considerándolas desde tres perspectivas: criticidad comercial, criticidad técnica y mitigación de riesgos.

Cuando los CIO emprenden este ejercicio, dice Sethi, “deben asegurarse de mantener a raya sus sesgos y preferencias. Por ejemplo, si un líder de TI quiere actualizar un sistema pero el análisis muestra que no es crítico desde una perspectiva comercial, tecnológica o de riesgo, debe posponerse”.

Este enfoque ayuda a los CIO a priorizar el gasto. “Al final del ejercicio, los líderes tecnológicos finalmente pueden llegar a un presupuesto del 50% para iniciativas vitales, el 30 % para proyectos esenciales y el 20 % restante para iniciativas deseables”. Con presupuestos bloqueados, en cualquier nivel, los CIO obtendrán la claridad para asumir y mantener implementaciones innovadoras en consecuencia.

Aproveche el poder de la colaboración

Los CIO pueden presupuestar las limitaciones aprovechando el poder de la colaboración, un enfoque que Lohar adoptó con resultados estelares.

“El DCB Innovation Carnival se inició al forjar asociaciones con empresas de tecnología y organismos de la industria. Esto nos permitió tener acceso a sus recursos y ejecutar la iniciativa de manera rentable”, señala. “Además de impulsar la innovación con un presupuesto reducido, la iniciativa entregó beneficios intangibles al banco en forma de un inmenso impulso de marketing y marca. Incluso recibimos cinco premios por este programa”.

Una vez que las soluciones desarrolladas a través del DCB Innovation Carnival se implementaron con éxito, el director financiero de Lohar fue más comunicativo con el presupuesto para futuras innovaciones. “Después de este hackathon, queríamos montar un laboratorio de innovación. El presupuesto necesario era de ₹ 46 lakh, que el director financiero autorizó de inmediato. Esta fue la confianza que construimos en la empresa”, agrega.

Recompense a los socios y miembros del equipo

Según Singh, “uno de los aspectos más desafiantes de innovar con restricciones presupuestarias es encontrar un proveedor que esté dispuesto a personalizar y desarrollar a bajo costo. El segundo fue encontrar miembros del equipo que estuvieran listos para trabajar duro para ejecutar y probar los escenarios en tiempo real”.

“Ofrecimos una propuesta atractiva a la empresa asociada: era gratis vender la solución desarrollada a otros clientes. El socio lo encontró lo suficientemente convincente como para trabajar para nosotros prácticamente sin costo alguno. También motivamos a los miembros del equipo al darles incentivos y la oportunidad de mejorar sus habilidades, lo que los convenció”, señala.

Invertir tiempo en perfeccionamiento e investigación

Singh está de acuerdo y afirma que “antes de desarrollar la solución TDOS, leímos muchos artículos de investigación sobre cómo se diseñó el producto. Los CIO deben buscar artículos de investigación universitarios en lugar de presentaciones de productos porque los nuevos productos se basan en los primeros. Pero lo que nos ayudó a resolver este problema incluso más que la tecnología fue hacer preguntas, reajustar el curso para que fuera ágil y observar el patrón. Estas tres cosas deberían estar en el centro de la resolución de problemas: hacer preguntas, agilidad y mapeo de patrones”.

“Innovar de manera rentable es más fácil decirlo que hacerlo. Exige que un CIO minimice los costos y los riesgos mientras maximiza los rendimientos. Sin embargo, hay líderes de TI que siempre piensan en hacer las cosas más rápido, más barato y mejor, y tienen más posibilidades de ofrecer innovación con un presupuesto reducido. Cuando estos líderes tecnológicos empresariales construyen e implementan soluciones únicas de manera frugal, son respetados, referidos y recordados”, concluye Panda.

Yashvendra Singh, CIO.com