Al agregar nuevas empresas a su cartera de socios, los líderes de TI pueden impulsar la innovación y ofrecer soluciones digitales rápidamente, siempre que sepan cómo navegar los riesgos únicos de trabajar con nuevas empresas.

Los líderes de tecnología empresarial se están asociando activamente con nuevas empresas para ayudar a que sus organizaciones sean más innovadoras y ágiles. La creación conjunta con nuevas empresas puede ayudar a impulsar la innovación, proporcionar a los CIO acceso a habilidades difíciles de encontrar en tecnologías emergentes y completar estrategias de transformación digital . Su enfoque único y sus enfoques hacia la innovación pueden convertir a las nuevas empresas en un socio muy ventajoso para brindar valor comercial en formas que los proveedores tradicionales no pueden ofrecer.

“Las empresas emergentes a menudo crean nuevos productos y servicios utilizando menos costos. Al trabajar en estrecha colaboración con ellos, los líderes de TI pueden volverse más dinámicos, proactivos, autodeterminados, autorregulados, flexibles, fuertes, robustos y resilientes”, manifiesta Suresh A Shan, consultor de tecnología de la organización rural no bancaria con sede en Mumbai. compañía financiera Mahindra & Mahindra Financial Services. Antes de trabajar como consultor de la empresa, Shan se desempeñó como jefe de innovación digital durante más de una década.

Pero los líderes de TI deben hacer más que simplemente aceptar la innovación que pueden ofrecer las nuevas empresas; también deben garantizar la continuidad del negocio y el buen funcionamiento. La prisa por asociarse con nuevas empresas puede dar lugar a relaciones que no están alineadas con los intereses de ambas partes, lo que genera importantes riesgos de tecnología comercial para un CIO.

Aquí hay algunas trampas comunes en las que caen los líderes de TI cuando se asocian con nuevas empresas y cómo evitarlas.

Selección de startups basadas únicamente en la tecnología

Identificar la empresa emergente adecuada con la que asociarse puede ser un desafío. Hay tantas nuevas empresas compitiendo por la atención de los líderes de TI que puede ser difícil filtrar entre el desorden. Solo en el mercado indio, las nuevas empresas se han multiplicado por 90 en los últimos cinco años, de 726 en el año fiscal 2016-17 a 65,861 en el año fiscal 2021-22, según el ministro de Comercio e Industria de la India, Piyush Goyal. El mercado de empresas emergentes de Estados Unidos también está en auge, con más de 70,000 empresas emergentes activas. Asociarse con nuevas empresas es una opción para los CIO de todo el mundo.

Con la proliferación de nuevas empresas en servicios de TI, tecnología financiera, hardware tecnológico, software empresarial e inteligencia artificial, entre otros dominios, saber dónde enfocar su búsqueda de un socio de innovación puede ser abrumador.

Según Sushant Rabra, socio de consultoría de gestión de KPMG, “un buen proceso de diligencia de varias etapas que involucre a los fundadores de la startup, los clientes, la plataforma, entre otros, es imprescindible al seleccionar una startup. Las empresas organizan hackatones para seleccionar nuevas empresas basadas en una solución técnica. Si bien tales iniciativas ayudan a evaluar la madurez de la plataforma, se quedan cortas en otras áreas. En ausencia de un proceso de diligencia debida de múltiples etapas, una empresa podría enfrentar riesgos de terceros. Podría haber casos de infracción de PI o reclamos pendientes contra una startup, que también pueden ocurrirle a una empresa si usa la misma PI. Del mismo modo, las leyes de datos digitales son estrictas; si una empresa se asocia con una startup que no cumple con los requisitos, también podría ser sancionada”.

Esta diligencia no termina en la selección, agrega Rabra.

“Incluso después de que se haya adjudicado un proyecto a una startup después de todos los controles, el proceso de diligencia debida debe continuar en paralelo”, dice. “Ha habido casos de fundadores de startups y empleados que enfrentan casos legales y acciones regulatorias. Una empresa puede correr riesgos de reputación y de asociación si se asocia con una startup de este tipo”.

Pasar por alto la volatilidad potencial en las asociaciones de inicio

Las empresas emergentes también pueden introducir más volatilidad en su cartera de socios. Por ejemplo, una startup podría funcionar sin problemas durante uno o dos años antes de cerrar, debido a varias razones. Los fundadores podrían pasar a un nuevo modelo de negocio o podrían entrar nuevos inversores con un enfoque diferente para la empresa. Además, el panorama de las startups es extremadamente competitivo y cuando una empresa tiene éxito en un área en particular, entran muchos otros jugadores. En tal situación, si la startup no adquiere clientes de manera agresiva, podría haber problemas de viabilidad. Cualquiera de estos escenarios podría resultar en que un CIO pierda gastos de capital y arriesgue la continuidad del negocio.

Para protegerse contra tales riesgos, los CIO deben maximizar el poder de la marca de su organización en su beneficio. “Las empresas emergentes necesitan logotipos grandes en sus currículos, pero es arriesgado para cualquier líder de TI comprometerse con ellos, ya que no son conocidos en el mercado y no cuentan con credenciales impresionantes. La mejor manera, que sirve bien para ambas partes, sería trabajar con nuevas empresas sobre una base de evaluación sin ningún acuerdo comercial”, afirma Mayank Bedi, subdirector ejecutivo de TI en Dalmia Bharat Group, un conglomerado indio con intereses en cemento, azúcar , y poder.

Al recordar su compromiso con una startup cuando dirigía TI en el fabricante de equipos agrícolas VST Tillers Tractors, Bedi señala: “Conseguimos que la startup trabajara en la automatización de la asistencia y la gestión de visitantes. No había nada que perder ya que no éramos responsables comercialmente de la puesta en marcha e incluso si se fuera a mitad de camino, no habría impacto en el negocio ya que estos no eran proyectos críticos para el negocio. Mientras tanto, la startup tuvo que probarse a sí misma que perdería una gran marca como VST Tillers Tractors. Trabajó duro y entregó el proyecto”.

Una vez que la puesta en marcha pasa el proceso de evaluación, los líderes de TI aún deben tomar medidas para evitar asumir demasiado riesgo de continuidad, apunta.

“Para mejoras y mejoras a la solución, un CIO puede pagar a la puesta en marcha en función del entendimiento mutuo. Sin embargo, aún será prudente retener del 10% al 15% del pago para que la startup no cumpla con el requisito de cambio complejo. Además, los líderes de TI deben tener acceso al código fuente para que puedan implementar el proyecto a través de otro socio competente”, considera Bedi.

Dar por sentado el talento de las startups

Los líderes de tecnología empresarial esperan un flujo, planificación y ejecución completos y adecuados de un proyecto. “A menudo, las nuevas empresas hacen grandes afirmaciones para obtener una cuenta empresarial. Muestran sus ingresos, referencias de clientes y grandes equipos. Sin embargo, la imagen real emerge solo una vez que comienza el trabajo”, añade Bedi.

Y ahí es donde los factores de talento ocultos pueden desempeñar un papel descomunal cuando se asocia con empresas emergentes.

“Las empresas emergentes a menudo dependen de unas pocas estrellas que podrían estar en ventas o tecnología. Si estas pocas personas se van, existe un riesgo de talento para la startup, lo que podría afectar sus operaciones”, afirma Rabra.

Para Bedi, fue un duro golpe cuando descubrió que una startup con la que estaba trabajando en un proyecto no tenía un equipo de desarrollo interno y, en cambio, dependía de un tercero para sus entregas. “Nos habíamos asociado con una startup en un proyecto de incorporación de clientes. Un retraso de 15 a 20 días es aceptable, pero suenan las alarmas cuando hay un exceso significativo de los plazos. En nuestro caso, hubo un retraso de más de dos meses”, dice Bedi. “No sólo la falta de ancho de banda, sino también el resumen que la startup recibe de la empresa y pasa al tercero se pierde en la traducción. No ayuda que la startup no haya leído el documento detallado de los requisitos comerciales”.

Desafortunadamente, es difícil reducir este riesgo por completo, dice Bed. “Hay pocos líderes de TI que verifiquen las credenciales de una startup hasta el punto de pedir los CV de los miembros de su equipo. Incluso si algunos lo hacen, algunas nuevas empresas recurren al ‘body shopping’”, asegura, refiriéndose a la práctica de reclutar trabajadores para contratar sus servicios en una base táctica de corto a mediano plazo.

Entonces, ¿cuál es la salida? El mejor enfoque es abrir una línea clara de comunicación con la startup y garantizar la transparencia. “En mi caso, le pregunté a la startup cuál era el problema que estaba retrasando el proyecto. Una vez que entendí el problema, hice que la startup, su brazo extendido y mi equipo interno se sentaran a la mesa y discutieran el proyecto y los medios para completarlo a tiempo. De esta manera, se puede superar el avance del alcance, el enfoque desintegrado y los plazos retrasados”, dice Bedi.

Asumiendo la ciberseguridad

Uno de los mayores riesgos de asociarse con cualquier organización se deriva de la ciberseguridad. Más aún, asociarse con nuevas empresas, que se están convirtiendo en los principales objetivos del crimen organizado, ya que se percibe que carecen de defensas sólidas contra los piratas informáticos. En un mundo conectado, esto podría poner en riesgo a sus clientes. 

Según el informe State of Startup Security 2022 presentado por Vanta, solo el 27% de las startups tienen un equipo o persona de seguridad dedicada, y el 75% de los encuestados pensó que deberían mejorar su seguridad. El estudio incluyó a más de 500 líderes tecnológicos de nuevas empresas.

“Si bien se está produciendo un gran progreso en torno a la ciberseguridad, no tiene fin. Al final del día, se trata de lograr un equilibrio entre riesgo y control. Para una gran empresa en una industria regulada, como un banco, el apetito por el riesgo es muy bajo, mientras que una startup tiene un apetito por el riesgo moderado, ya que prioriza la agilidad y la innovación. Por lo tanto, depende de los CIO ver si el apetito por el riesgo de sus empresas coincide con el de la startup con la que quieren asociarse”, asevera Rabra.

“Para garantizar la seguridad, la mayoría de los CIO adoptan un enfoque compartimentado en el que la puesta en marcha funciona en un compartimento y la otra infraestructura crítica para el negocio está en otro compartimento y nadie puede tocar este núcleo. De esta manera, incluso si ocurre un ataque cibernético, el daño a la empresa es mínimo”, dice.

Desafiando los desafíos culturales

Esta trampa tiene más que ver con la empresa que con la puesta en marcha. La cultura empresarial puede ser difícil de cambiar. Y cuando se introduce un enfoque o una mentalidad de inicio en la ecuación, los proyectos o las transformaciones pueden descarrilarse fácilmente por culturas que se resisten al cambio. 

“Para una organización que existe desde hace más de dos décadas, aceptar algo que viene de una startup no es fácil. Las personas en grandes organizaciones, basadas en la última milla, se resisten al cambio. Entonces hay una diferencia en los estilos de trabajo. Una gran empresa se mueve a su propio ritmo, mientras que una startup trabaja ágilmente”, asegura Shan, quien ha trabajado extensamente con startups en la India rural.

Aquí, las expectativas empresariales también pueden ser un problema, dice Shan.

“Cuando se trata de los niveles de personalización en un proyecto, las empresas tienen expectativas poco realistas de sus nuevas empresas. Por ejemplo, en un proyecto multilingüe es difícil aportar más del 60 % de claridad lingüística para cualquier socio. Sin embargo, he visto corporaciones mostrando sus músculos y presionando a las nuevas empresas para que lleguen al 90%, lo que es casi imposible y genera fricciones. Algunas corporaciones incluso amenazan a las nuevas empresas con una adquisición”, considera.

Para promover la aceptabilidad de la nueva tecnología en la empresa, Shan aprovecha los casos de uso en vivo. “Exhibimos estudios de casos sobre cómo la tecnología puede permitir trabajar de manera más eficiente. También incentivamos a los usuarios, dándoles regalos, para que adopten nuevas tecnologías”, dice.

“Las empresas deben tener una idea clara sobre su proceso, política, procedimientos y el propósito de la subcontratación a la puesta en marcha, respaldada por documentación, personas y procesos. La claridad de lo que se debe y no se debe hacer por parte de la empresa le da más fuerza a la startup para conocer, construir, planificar y ejecutar el proyecto con plena confianza”, concluye Shan.

Yashvendra Singh, CIO.com