Una vez que fue una bendición organizacional, la productividad del trabajo híbrido está en declive. Muchos CIO ven más tiempo en la oficina, nuevas habilidades de liderazgo y ofertas de colaboración optimizadas como parte de las respuestas.

El CIO Ted Ross cree que la luna de miel ha terminado para la productividad vertiginosa cuando se trata de trabajo híbrido, y no es el único. Los empleados de tecnología de la agencia de TI de la ciudad de Los Ángeles que se vieron obligados a trabajar de forma remota en los primeros días de la pandemia fueron muy eficientes, afirma Ross.

“En plena pandemia, tuvimos un aumento del 34% en la entrega de proyectos”, agrega. Pero desde entonces, la productividad y la innovación han disminuido, en parte debido al desvanecimiento de las relaciones entre los equipos que alguna vez fueron presenciales, junto con una gran cantidad de nuevos empleados de TI (45 el año pasado) que aún no han construido esas relaciones.

“De hecho, apoyamos mucho el teletrabajo híbrido”, señala Ross. “Todo se reduce a encontrar un equilibrio” entre lo que se puede hacer de manera efectiva de forma remota y lo que se debe hacer en la oficina, agrega. En respuesta, Ross comenzó a capacitar a los supervisores sobre cómo crear esas relaciones con “puntos de control” digitales para mantener la productividad en marcha.

En la compañía de seguros National Life, el CIO Nimesh Mehta dice que su equipo de TI vio un aumento de la productividad del 26% durante la pandemia “porque creo que la gente no tenía nada mejor que hacer que trabajar”, ​​asevera Mehta. “Ahora estoy viendo una caída en la productividad”.

Lo mismo ocurre con la innovación. “Somos un equipo al que le gusta trabajar juntos, le gusta la pizarra y resolver problemas”, dice. “Cuando perdimos eso, le pedí a mi equipo que me dijera una cosa que se nos ocurrió que fue innovadora durante COVID que realmente ejecutamos, no ideas que teníamos en el pasado que simplemente hicimos más rápido, y hubo un silencio absoluto”.

Productividad híbrida en declive

Es un escenario familiar para muchos CIO. La productividad aumentó notablemente durante el cambio al trabajo remoto, pero ahora está rezagada con respecto a lo que muchos líderes quieren que sea, lo que genera un ajuste de cuentas sobre cómo seguir siendo productivo en tiempos híbridos.

En la primera mitad de 2022, la productividad, la medida de la cantidad de bienes y servicios que un empleado puede producir  en una hora, se desplomó a la tasa más alta registrada desde 1947, según datos de la Oficina de Estadísticas Laborales.

Cuando se trata de productividad híbrida en el mundo de la tecnología y los servicios, la percepción y la realidad suelen estar desalineadas. En una encuesta reciente a más de 20 000 personas, Microsoft descubrió que el 87% de los empleados dicen que son productivos en el trabajo, mientras que solo el 12% de los líderes confían en que sus trabajadores son productivos. La empresa también analizó billones de señales de productividad anónimas de sus productos y descubrió que para el trabajador promedio, las reuniones, el chat y el trabajo fuera del horario laboral y los fines de semana han aumentado en los últimos dos años.

De hecho, algunos tipos de trabajo basado en tareas de TI se pueden realizar de manera productiva desde casa, pero las tareas basadas en relaciones (innovación, planificación estratégica, creación de relaciones con clientes o partes interesadas) son difíciles de realizar de forma remota.

Para restablecer las escalas de productividad e innovación, las empresas están llamando a los trabajadores a la oficina algunos días a la semana, brindando a los líderes de equipo más libertad para administrar sus propios equipos y optimizando un exceso de herramientas de colaboración que se trajeron apresuradamente durante la pandemia, asegurando que la productividad pueda mejorar. regrese a los niveles previos a la pandemia (o superiores) y la innovación puede volver a encarrilarse.

Estos son algunos ejemplos de los ajustes que los líderes de TI están haciendo para ayudar a que los arreglos de lugares de trabajo híbridos funcionen mejor para sus organizaciones.

Repartiendo la carga

La empresa de administración de ingeniería y construcción TRC Companies no pudo escapar a los efectos de la Gran Renuncia en los últimos dos años. En el punto álgido de la pandemia, el vicepresidente de TI, Rob Petrone, sintió que perdía un empleado de TI cada pocas semanas.

Para empeorar las cosas, “dependíamos mucho de ciertas personas para hacer muchas cosas”, por lo que cuando un empleado abandonó repentinamente la empresa, “tuvimos que contratar a varias personas para desempeñar su función”, apunta Petrone.

En retrospectiva, dar demasiada responsabilidad a una persona, aunque era muy productiva, “no era el enfoque correcto”, asegura el líder de TI. Así que Petrone reorganizó el equipo y las responsabilidades individuales para equilibrar mejor las cargas de trabajo. Además de las funciones de relleno, también ha contratado personal de TI adicional este año.

Aumentar el personal con ayuda externa

TRC Companies también mantiene la productividad al máximo aumentando su equipo de TI con personal de desarrollo en el extranjero cuando sea posible. 

Los líderes del grupo de TI pueden llamar a estos desarrolladores según sea necesario para los proyectos, “lo que también les brinda desarrollo laboral y experiencia de gestión para aprovechar a estas personas, asignarles tareas y luego brindarles comentarios”, declara Petrone.

Este fenómeno de “contratación dinámica” está ganando popularidad últimamente, lo que permite a las organizaciones de TI aumentar la dotación de personal según sea necesario.

Instituir expectativas en la oficina

Después de varios comienzos en falso, muchas organizaciones de TI han cumplido con las directivas de regreso a la oficina, al menos a tiempo parcial. “Creo que [el trabajo remoto] tiene sus lugares, pero en nuestra organización es la cultura lo que une a las personas, y creo que nos hemos comido nuestro banco de cultura”, asevera Mehta.

Hoy, el personal de TI está en la oficina tres días a la semana, de martes a jueves. Mehta ve un gran aumento en la colaboración, la innovación y la resolución de problemas. “Las cosas que nos habrían llevado de tres a cuatro meses resolver a través de llamadas de Zoom o reuniones de Teams ahora toman 20 minutos”, dice.

El mandato de la oficina tuvo algunas consecuencias. Mehta perdió menos del 2% de su personal de TI que no quería viajar. “Tuve que darles la mano y decirles, ‘Realmente los amo, pero eso no es lo que somos’”.

Transformando a los líderes de equipo en orquestadores

Las organizaciones se están dando cuenta de que el trabajo híbrido se trata más de cómo se unen los equipos, no solo de lo que es correcto para la organización o el individuo, comenta Jonathan Pearce, líder de estrategias de fuerza laboral en Deloitte Consulting. Por lo tanto, más empresas están aumentando las expectativas de que los líderes de sus equipos decidan cómo se realiza el trabajo y luego los hagan responsables como equipo en lo que respecta al rendimiento y las recompensas.

“Esperamos que más líderes de equipo tengan discusiones abiertas con sus equipos sobre lo que funciona y lo que no funciona en torno a la comunicación, las normas sobre [la rapidez] que se espera que respondan y cómo nos unimos cuando necesitamos colaborar”, explica Pearce.

“La pregunta ahora es cómo mejoramos su juego como gerentes, no solo gerentes de trabajo sino realmente orquestadores de un entorno de equipo más complejo”, señala Pearce.

Los buenos gerentes hacen que el trabajo sea más agradable para sus equipos, pueden identificar y utilizar mejor las fortalezas de cada empleado y ayudar a esos trabajadores a adquirir más habilidades y experiencia que necesitan para desarrollar sus carreras y ser más productivos, agrega.

Optimización de las herramientas de colaboración

A medida que las organizaciones cambiaron al trabajo remoto debido a las restricciones inducidas por la pandemia en las reuniones en persona, y a medida que continúan habilitando las políticas de trabajo desde cualquier lugar hoy en día, implementaron muchas herramientas de colaboración para ayudar a los trabajadores a realizar su trabajo.

Pero Eric Johnson, vicepresidente ejecutivo y CIO de Momentive, no cree que esas tecnologías brinden todos los beneficios esperados.

“La intención de las herramientas de colaboración es ayudar a los trabajadores a ser más eficientes, más comprometidos, a hacer mejor el trabajo, pero a medida que presentas todos los casos de uso imaginables, casi trabajaron en contra de ser más eficientes porque tienes que empezar a tener que saltar entre 12 diferentes herramientas para hacer el trabajo”, dice Johnson.

Casi el 80% de los trabajadores usaban herramientas de colaboración para el trabajo en 2021, frente al 50% en 2019, un aumento del 44%, según Gartner. 

Muchos líderes de TI están tomando medidas para reducir esas herramientas y optimizar el trabajo. En la Ciudad de Los Ángeles, “encontramos el beneficio de proporcionar herramientas y métodos estandarizados”, señala Ross. “Pero estoy seguro de que algunos equipos todavía tienen sus propias [soluciones]. Ahora que el barco está flotando, se trata de eficiencias y de mejorar algunas de esas operaciones”. 

Inicialmente, la ciudad utilizó una gran variedad de soluciones de gestión de proyectos y soluciones de asignación de trabajo. Ahora se ha centralizado en Google Workspace y Google Suite, dice Ross.

A largo plazo, Ross ve un mayor impulso para realizar más trabajo en la oficina, pero cree firmemente que el teletrabajo híbrido debería estar aquí para quedarse.

“Creo que el teletrabajo híbrido se puede hacer de manera muy efectiva, y se puede hacer de manera que las personas se desempeñen a un alto nivel, pero también de manera sostenible porque están haciendo malabarismos con el equilibrio entre el trabajo y la vida que anhelaban”, afirma Ross. “Creo que mucha gente sintió que su vida era insostenible antes de COVID, y ahora creo que el péndulo ha vuelto a un lugar razonable. Las herramientas digitales nos permiten trabajar de forma remota, pero para tener una relación laboral a largo plazo, hay algunas cosas que queremos hacer en persona a medida que construimos nuestras estrategias, mientras asesoramos, y creo que ahí es donde vamos a tener que impulsar eso.”

Usted menciona en la introducción que Ross de la ciudad de Los Ángeles está capacitando a los supervisores para crear relaciones con “puntos de control digitales”. Me pregunto si tiene un poco más de información de él que podamos incluir en uno o dos párrafos de esta sección, ya que creo que la capacitación de líderes de equipo suena como una adición vital a la mezcla.

Stacy Collett, CIO.com