Para ampliar su valor e influencia en los negocios, los CIO deben adoptar enfoques poco ortodoxos, según el ex CIO y analista de Gartner, Irving Tyler.
Antes de unirse a la firma de investigación Gartner en 2008, Irving Tyler fue CIO en IMS Health y vicepresidente y CIO en Quaker Chemical Corporation.
A fines de la década de 1990, se enfrentó al desafío de abordar el problema del “año 2000”, o “Y2K”, cuando los sistemas informáticos se prepararon para el nuevo milenio, y vio cómo se desarrollaban sus habilidades en las áreas de administración de centros de datos e implementación de ERP.
Ese papel, dice, ya no existe.
“El papel del CIO se ha ampliado para convertirse en un líder empresarial, visionario y arquitecto, alguien que puede trabajar con otros ejecutivos de manera efectiva, no como proveedor y vendedor, sino como líder”, afirma Tyler, líder del equipo de investigación de CIO de Gartner, en un reciente Simposio de la compañía realizado en Barcelona.
Roles ‘plus’ de CIO para liderar iniciativas de transformación empresarial
Un estudio de Gartner de líderes tecnológicos en compañías Global Fortune 500 encontró que aproximadamente el 26% todavía tenía roles de TI fundamentales para “dirigir el negocio” supervisando aplicaciones e infraestructura, mientras que el 30% había “agregado” su rol a responsabilidades comerciales, desde funciones administrativas hasta ingeniería frontal, gestión de productos y desarrollo de investigación.
Aproximadamente el 44% de los CIO y CTO encuestados ahora lideraban iniciativas de transformación empresarial.
“Estas fueron iniciativas para cambiar el núcleo mismo de sus empresas: cómo van al mercado, cómo desarrollan bienes y servicios y cómo optimizan su cadena de suministro”, explica Tyler. “Así que el rol se está expandiendo; la propuesta de valor está cambiando”.
Cuando se les preguntó qué tipo de trabajo habían realizado los CIO y CTO más allá de las responsabilidades tecnológicas atípicas, la investigación de Gartner encontró que el 80% de los líderes tecnológicos globales de Fortune 500 estaban liderando iniciativas comerciales, y el 39% era responsable de lograr el cambio en áreas como la monetización de datos para generar nuevos ingresos, optimización de la cadena de suministro, estrategias de talento y creación de nuevos productos digitales.
“Estas son nuevas propuestas de valor”, asegura Tyler. “Cuando me convertí en CIO, nunca me hubiera imaginado que algún día se esperaría que liderara este tipo de esfuerzos”.
Cómo encuentran los CIO su propuesta de valor
A pesar de la creciente amplitud del papel del CIO, Tyler cree que los ejecutivos de tecnología pueden ir aún más lejos, ampliando su valor e influencia dentro de la organización al pensar en sí mismos menos como un proveedor de servicios y más como un “producto poderoso y valioso”, que los altos ejecutivos, socios y compañeros necesitan hacer su trabajo con eficacia.
“La propuesta de valor del producto en términos comerciales es algo que desarrollamos cuando intentamos crear la próxima generación de bienes y servicios para nuestros clientes o ciudadanos, cualquier parte interesada con la que estemos trabajando”, dijo, dando el ejemplo de que la racionalización del dinero podría ser la propuesta de valor para una nueva empresa de servicios financieros.
“Su liderazgo es un producto que necesita todo su equipo ejecutivo, socios, compañeros y todas las personas de su organización”.
Tyler también sugirió que los CIO deben crear su propia propuesta de valor de producto para brindar el máximo valor a la empresa y prometer a las partes interesadas cómo la tecnología los ayudará a lograr los resultados deseados, y agregó que los líderes tecnológicos pueden tomar pasos simples para comenzar por comprender quién consume TI (en particular, la junta ejecutiva, los líderes funcionales y los tecnólogos dentro y fuera del equipo de tecnología), y al comprender profundamente sus trabajos y cómo TI puede eliminar dolores y generar ganancias.
“Esto es lo que llamamos ajuste de valor”, apuntó.
Al hablar con estas personas, hacerles preguntas y crear un perfil de dónde están y a dónde quieren llegar, los CIO pueden ir más allá de simplemente resolver su rol para expandir sus capacidades más allá de lo que imaginaban que era posible.
Tyler dio el ejemplo de trabajar con el CMO, que puede centrarse en brindar mejores experiencias a los clientes a través del comercio electrónico, las plataformas de datos, la gestión de contenido y el uso de IA para personalizar y optimizar los recorridos de los clientes. Sin embargo, una inquisición posterior descubrió que la capacidad para hacerlo estaba restringida por la falta de estándares de mercado en las plataformas de datos del cliente, la falta de conocimientos técnicos y la incertidumbre sobre cómo evaluar a los proveedores de tecnología, todo lo cual el CIO podría ayudar.
Tyler sugirió tres pasos para que los CIO creen su propia propuesta de valor de producto.
Paso 1 : reconocer y definir cada segmento (nota del editor: los especialistas en marketing se referirían a este ejercicio como personas en desarrollo)
Paso 2 : Encuesta a cada una de estas personas, haciendo preguntas difíciles para comprender sus trabajos, dolores y ganancias.
Paso 3 : mapee sus ofertas para que coincidan, explorando diferentes niveles de valor (desde el aquí y ahora, hasta donde quieren ir)
Por qué los CIO deberían actuar como “negociadores de rehenes”
Tyler también abogó por un enfoque radicalmente diferente para ganar corazones y mentes desde la sala de juntas hacia abajo.
Dijo que los líderes de TI deben considerar la creación de relaciones similares a las de los negociadores de rehenes al comprender con quién trabajan, generar confianza y credibilidad, evaluar el nivel de riesgo para impulsar el valor comercial y trabajar juntos para llegar a un entendimiento compartido.
Esto es particularmente clave, dice, para un CIO que sólo es responsable de TI y, por lo tanto, necesita asociarse internamente para impulsar el cambio.
“Tienes que aprender a negociar tu rol para entregar estas increíbles cosas transformadoras que tus líderes están tratando de hacer”, manifestó Tyler, y agregó que los proyectos comerciales clave en finanzas, recursos humanos y cadena de suministro no son propiedad del CIO.
Citando la matriz de negociación de Lewicki y Hiam , Tyler dijo que hay cinco estrategias para colaborar a lo largo de los ejes gemelos ‘importancia de la relación’ e ‘importancia del resultado’. Cuatro son subóptimos y la mayoría no ofrece ningún valor o da como resultado que el individuo se adapte a otro por el bien de mantener la relación. El compromiso tampoco funciona, dice, porque ninguna de las partes obtiene lo que busca.
“La única estrategia real es la colaboración”, asegura. “Construyan algo más poderoso, más valioso para que juntos ganen. Pero necesitas técnicas. Los negociadores de rehenes tienen este brillante conjunto de tácticas. Hablan de construir puentes, acercar a dos partes, conectarlas para lograr algo que sea mejor para ambas partes”.
Tyler cree que esto comienza con la construcción de la empatía, la confianza y el cambio de mentalidad hacia nuevas formas de pensar.
“[El negociador de rehenes] Chris Voss dice que la negociación no es un acto de batalla”, apunta Tyler. “Tienes que verlo como un proceso de descubrimiento, para pasar la mayor parte de tu tiempo de negociación aprendiendo, explorando, averiguando qué está pasando. La información que obtienes te da poder”.
Para hacer esto, según Tyler, los CIO deben comprender el sistema de valores de la persona o el equipo en el que trabajan, con el fin de identificar sus trabajos, desafíos y oportunidades, así como dónde reside el valor compartido entre ellos. Escuchar también es esencial, pero igual de crítico es ser respetuoso (que no es lo mismo que estar de acuerdo), simpático y creíble: ser fiel a tu palabra puede hacer o deshacer la relación.
La reciprocidad también puede construir puentes, con Tyler revelando no sólo que es más probable que los criminales compartan información si han sido tratados bien, sino que la investigación muestra que las negociaciones de rehenes más exitosas han sido aquellas en las que el negociador ha construido una conexión emocional con el secuestrador.
Esto se llama “mapeo de empatía”, otra táctica utilizada en el desarrollo de productos y que, en última instancia, puede resultar en que las dos partes se unan en una visión compartida, un objetivo y un conjunto de compromisos, así como un riesgo compartido para ambas partes.
Pero no es tan sencillo como parece, ya que Tyler dio un ejemplo personal de cuando se equivocó al principio de su carrera. Cuando un director de marketing le pidió que implementara un sistema CRM global en 90 días en 1,700 asociados y 150 países, se negó rotundamente y llamó loco a su colega. “Él no apreciaba mi posición porque estaba en un cuarto y tenía que hacer esto”, dijo Tyler. “Lo que debí haber hecho es pensar empatía, empezar a aprender, explorar y entender sus sentimientos y su visión. ”
Doug Drinkwater, CIO.com
