Todo trabajador desarrolla unos cuantos malos hábitos -tal vez más que unos pocos- a medida que se suman años en el trabajo. Los profesionales de TI no son la excepción: pierden el enfoque, saltan a conclusiones o posponen tareas insignificantes que podrían ser terminadas en cuestión de minutos.
No tiene por qué ser así. La identificación y comprensión de los malos hábitos de trabajo puede requerir un poco de introspección, pero los beneficios de la introspección pueden ser muy numerosos, dicen los expertos.
Al tomarse el tiempo para dar un paso atrás y comprender sus tropiezos, los gerentes de TI pueden mejorar no solo su capacidad para trabajar de forma productiva, sino también su satisfacción en el trabajo, señala Michael Ehling, un consultor de negocios y un entrenador de carrera en Balance Coaching de Toronto.
“Dar un paso atrás le da tiempo de inmersión para pensar, soñar, estudiar, reflexionar. En lugar de estar apagando incendios todo el tiempo, obtiene el momento para enfocarse en el cuadro más grande”, señala Ehling, que tiene experiencia en TI y entrena en su mayoría a ejecutivos y gerentes de tecnología. Y eso, dice, puede estimular a los gerentes de tecnología para que “desarrollen hábitos más constructivos que mejoren la productividad y la eficacia”.
Nuestra publicación hermana Computerworld pidió a unos pocos y valientes profesionales de alta tecnología que confiesen sus peores hábitos de trabajo. Fiel al estilo TI, estos directivos estaban menos preocupados con pecadillos -como morderse las uñas o balancear las piernas -que con los desafíos más grandes como concentrarse en las tareas, estar cada vez mejor organizados y pensar estratégicamente.
He aquí un vistazo a sus opiniones sobre sus malos hábitos de trabajo y las formas en que planean destruirlas. ¿Quién sabe? Usted podría reconocer un poco de sí mismo en sus historias.
Mal hábito: Perder el enfoque
Gordon Jaquay no sabe lidiar con las interrupciones. Él va a dejar de hacer lo que está trabajando para responder a la pregunta de un compañero de trabajo, o para hacer frente a un problema de tecnología que surja. Luego estará enfrentándose a sí mismo, luchando por volver a centrarse en la tarea.
“Volver a su línea de pensamiento después de una conversación, tratando de recordar dónde estaba -ya sea que esté codificando o en medio de una propuesta- es difícil”, señala el gerente de TI de Venchurs Inc., una empresa de embalaje y almacenamiento con 125 empleados en Adrian, Michigan “Hay tantas cosas que nos lanzan en TI, es fácil distraerse”.
Los profesionales de la tecnología pueden encontrar que las distracciones son las más molestas, ya que normalmente realizan -y prefieren- las tareas que son lógicas y lineales, y por lo tanto requieren bloques de tiempo interrumpidos para completarse.
Reuniones ad hoc, los usuarios en problemas y otras distracciones perforan la productividad de los administradores de TI, y evitan el cumplimiento de la tarea en cuestión. En su frustración, tienden a refugiarse en su trabajo, pero eso puede conducir a problemas mayores.
Si los administradores de TI se sumergen en su trabajo para evitar las interrupciones, podrían darle a sus colegas de otros departamentos la impresión de que no están interesados en lo que está pasando con el negocio -y luego podrían encontrarse fuera cuando se trata de tomar decisiones clave, el lanzamiento de iniciativas estratégicas o tomar ventaja de oportunidades de promoción profesional, señala Ehling.
Lo ideal para Jaquay sería que las distracciones no se produjeran, pero él sabe que es un objetivo poco realista. “Esa es la naturaleza de la bestia en TI”, agrega.
En cambio, él está tratando de capacitarse a sí mismo para volver a participar con mayor rapidez después de una interrupción, en lugar de detenerse en “la ideas que quedan al final de una conversación” -un proceso que él describe como más de mentalidad que de un programa oficial de formación.
Él espera que una mayor disciplina mental le hará más productivo y menos proclive a perder los detalles cuando salta de ida y vuelta entre los proyectos en solitario y las peticiones no programadas.
“Al cambiar rápidamente mi enfoque completo y comprometiéndome rápidamente con el siguiente tema, he sido capaz de mejorar significativamente mi rendimiento”, señala. Además, ha comenzado a bloquear tiempo en su agenda para trabajar en tareas específicas -en lugar de solo programar reuniones. En general, Jaquay sigue caracterizando a la búsqueda de una mejor disciplina mental como “una lucha constante”.
“Después de todo”, observa, “somos humanos”.
Mal hábito: Adelantando conclusiones
Aaron Gabrielson, gerente de TI de la empresa minera Redmond Inc en Heber, Utah, dice que a menudo empieza visualizando la solución antes de entender a fondo el problema en cuestión. “Tiendo a pasar directamente a la solución tecnológica sin escuchar el caso de negocio”, comenta, admitiendo que este hábito pone su departamento en riesgo de desarrollar una tecnología que no responda plenamente a las necesidades del negocio.
En este sentido, Gabrielson no está solo. Corporate Executive Board (CEB), una firma de investigación y servicios de asesoramiento, ha estudiado los hábitos individuales de los directores de TI altamente eficaces, y al hacerlo, también ha determinado las áreas de debilidad.
Mientras que los departamentos de tecnología han mejorado en general en tuercas y pernos para llevar a cabo las tareas de TI, muchos aún no se comunican con la eficacia que podrían con el lado del negocio, señala Shvetank Shah, director ejecutivo de la práctica de TI en CEB.
Algunos profesionales de TI tienden a solo escuchar a medias y luego tomar decisiones rápidas en el vacío. “Las investigaciones muestran que las habilidades que faltan son la comunicación y la negociación”, añade Shah.
En cambio, los administradores de tecnología deben asegurarse de que son plenamente conscientes de los impulsores de un proyecto; de esta manera, pueden contribuir con los conocimientos necesarios para desarrollar soluciones tecnológicas que satisfagan las necesidades de la empresa, el presupuesto y la infraestructura existente.
Con ese objetivo en mente, Gabrielson de Redmond, recientemente entró a un curso de certificación de Análisis de Negocios en el International Institute of Business Analysis, y ahora está en el proceso de compartir lo que aprendió con siete personas del departamento de TI de Redmond.
Sabía que su departamento era débil en su capacidad para comprender plenamente la parte comercial de un proyecto. Sin embargo, “ir a clases hizo que me diera cuenta de qué tan débil”, explica.
Por ejemplo, una unidad de negocio puede llegar a él y decirle que quiere un sitio web. Ahora ha aprendido a preguntar “¿por qué?” antes pensar en las opciones de diseño. “¿Qué es lo que realmente quiere lograr?”, señala. “La construcción de un sitio web no es un objetivo de negocio. Obtener 30% de cuota de mercado en la región Nordeste es un objetivo de negocio”.
En estos días, Redmond iniciará un programa para asegurarse que tanto los líderes de las unidades de negocio, como los jefes de proyecto, analizan el caso de negocio antes de comenzar los proyectos; y el proceso de aprobación de la gestión de proyectos de la compañía requerirá que ese análisis de negocio se haya completado antes que se asigne capital a un proyecto.
Por su parte, Gabrielson está prestando más atención a la documentación de los requisitos antes de iniciar proyectos, y trabajando en comunicar un proyecto de objetivos del negocio con las partes interesadas desde el principio.
Mal hábito: Apagar incendios 24/7
El peor hábito de trabajo de Lorena Spencer es su tendencia a centrarse demasiado en las emergencias del día a día, por lo que nunca tiene tiempo para pensar estratégicamente y avanzar en proyectos a largo plazo. “Tiendo a ir de un incendio a otro”, señala Spencer, directora de proyectos de la oficina de educación médica de la universidad Johns Hopkins en Baltimore.
“Está en la naturaleza humana” darle prioridad a las situaciones de emergencia -como cuando un usuario pierde datos o no se puede conectar a la red. “Si los usuarios no pueden hacer su trabajo, tiene que resolver el problema”, comenta Spencer, que da soporte a 40 usuarios.
Sin embargo, ella reconoce que estar constantemente apagando incendios resta valor a su capacidad de dar un paso atrás, mirar a los sistemas de TI en su conjunto, y determinar si los recursos se gastan de manera óptima.
Spencer termina trabajando horas extras para alcanzar sus metas, pero le preocupa que eso establezca expectativas poco razonables -tanto para ella como para los empleados de tecnología como grupo.
Buen hábito: Hable con los más altos niveles
Gordon Jaquay, director de TI de la empresa de envasado Venchurs Inc., reporta directamente al CEO de la compañía, Jeff Wyatt.
Eso, dice, es algo bueno, porque lo obliga a entender los procesos tecnológicos y de negocio de su empresa y ser capaz de entender ambas, según sea necesario. “Cuando las cosas se pierden en la traducción, es difícil saber exactamente lo que la gente está buscando”, añade. “Hay un arte de traducir los objetivos y proyectos de TI, y es importante”.
Jaquay intenta compartir esta buena costumbre con su equipo. Por ejemplo, los miembros del personal de TI asisten con regularidad a reuniones de proyectos de la empresa fuera de su departamento. Por ejemplo, podría asistir a una reunión de producción de plantas para aprender los obstáculos actuales y el trabajo que está en la agenda.
“Los administradores de TI tienden a ser personas que solo aprietan los dientes y logran que las cosas se hagan, y esperan poder lograr este tipo de milagros todo el tiempo”, señala Spencer. “Pero entonces, termina con menos gente” en TI.
Spencer cree que si tuviera más tiempo para analizar mejor sus sistemas, tendría menos crisis que atender y más tiempo para completar las tareas programadas, lo que le permitiría reducir las horas extras.
Lo que se necesita para que esto suceda es más capacitación de usuarios finales para que los empleados puedan ayudarse más a sí mismos, nuevo hardware y software que se ejecute con mayor fiabilidad y mayor delegación de su parte -por ejemplo, podría nombrar a alguien del personal para que trate los asuntos urgentes mientras que otros trabajan en asuntos más estratégicos.
Spencer dice que su departamento está trabajando en algunas de estas soluciones, tales como proporcionar mayor información y herramientas del tipo “hágalo usted mismo” a los usuarios finales. “También estamos trabajando con algunos pequeños equipos en todas las áreas de función para hacer algunas tareas de limpieza de datos, que de otro modo serían tarea de TI, por lo que estamos haciendo algunos pequeños pasos en esa dirección”.
Mal hábito: Mal manejo del tiempo
Bart Hunter, gerente de TI de Effingham Hospital en Springfield, Georgia, admite algunos malos hábitos, todos los cuales están relacionados con la administración del tiempo.
Por un lado, dice que se centra demasiado en los proyectos futuros que todavía no han recibido autorización de la dirección. “Siempre estoy pensando “Qué podría ser… En lugar de lo que es”, señala Hunter.
Por otra parte, tiende a posponer las tareas pequeñas que tomarían solo un minuto o dos para llevarse a cabo -como los relativos a una solicitud de usuario por un nuevo cartucho de tóner, o poner un acceso directo a Word en el escritorio del usuario.
Y cuando tiene un montón de trabajo en su bandeja, a menudo se siente incapaz de desarrollar un plan para saber por dónde empezar.
Hunter cree que podría enfrentarse a sus malos hábitos mediante la creación -y siendo fiel a- un programa diario, que le permitiría llevar a cabo más tareas en un día determinado.
Al utilizar una aplicación de programación/planificación, reconoce, tendría una visión general de todos los servicio de asistencia y tareas de TI, y luego podría clasificarlos según la prioridad para asegurarse de que se hagan los trabajos más críticos. Pero incluso esta solución crea una situación entre el huevo y la gallina, ya que Hunter no ha tenido tiempo para buscar y probar una aplicación de programación que se ajuste a sus necesidades.
Gabrielson de Redmond Inc., también admite dilación -sobre todo cuando se trata de hacer el mantenimiento de rutina y los parches de seguridad. “A veces, los parches pueden causar más problemas que soluciones. Es muy complicado, y tenemos la tendencia a postergarlos”, comenta, agregando que él cree que esto es un problema común entre los departamentos de TI.
Buen hábito: Caminar por los pasillos
Lorena Spencer encontró una manera de darle un buen uso a un mal hábito. “No puedo quedarme sentada sola en mi oficina por largos periodos de tiempo”, señala la directora de proyectos de TI en la oficina de educación médica de la universidad Johns Hopkins, donde da soporte a 40 usuarios.
“Así que salgo y hablo con la gente con la que trabajo que no están en TI, y me encuentro con las cosas. La gente puede no venir a usted y decirle su problema”, agrega, “pero, si le pregunta sobre sus problemas, a menudo se puede encontrar la manera de hacer la vida de los usuarios más fácil”.
Si pudiera elegir, Spencer pasaría más tiempo, del que ya pasa, con los usuarios. “Hacemos un buen trabajo aquí, y estamos incluidos en el equipo de gestión y participamos en proyectos, pero todavía hay una división”, comenta. Si caminando por los pasillos puedo ayudar a romper esas barreras, entonces no es una pérdida de tiempo, añade.
La tecnología podría ofrecer una solución aquí también. Gabrielson señala que está buscando paquetes de administración de revisiones que detecten automáticamente las vulnerabilidades de las aplicaciones y apliquen parches disponibles de acuerdo al caso. “Sabemos que tenemos que hacerlo mejor. Nos hemos saltado muchos meses de los Patch Tuesdays (lanzamientos mensuales de actualizaciones de seguridad de Microsoft), y luego tiene que hacerlo todo de una sola vez para ponerse al día. Sin embargo, durante ese tiempo, podría estar en riesgo”.
Gerentes de tecnología, nuevos y mejorados
Por suerte, los directores de TI se encuentran en una buena posición para aprovechar sus puntos fuertes a medida que se enfrentan a sus malos hábitos y prometen reemplazarlos por otros mejores. El proceso puede tomar tiempo, dicen los expertos, pero en general es un tiempo bien empleado.
“Los administradores de TI normalmente pueden recurrir a su sentido innato de la curiosidad y usarlo para, por ejemplo, conocer lo que la gente de la compañía realmente necesita, quiere o desea de ellos”, señala Ehling de Balance Coaching.
“Puede ser algo lento al principio, pero no es del todo imposible, y los beneficios son muchos”.
