Dado que los sistemas son muy costosos y mucha de la inversión se destina al análisis y a la implantación, es aquí donde se logran los ahorros. Una compañía no ahorra dinero al no invertir en sistemas; se logra un verdadero ahorro con lo que se obtiene de los sistemas.
La estrategia de TI que se debe aplicar depende del tipo de negocio. A continuación, cuatro ejemplos:
Gobierno: Alta integración, alta estandarización, procesos bien definidos bajo flujos de trabajo predeterminados y esperar una alta resistencia de los burócratas (especialmente de los cotos de poder).
Empresas de Medios: Consolidación de sistemas con una sola cabeza que integre las bases de datos con todo el contenido que se genere y en paralelo instrumentar medios que empujen ese contenido donde se requiere, rompiendo los reinos donde todo es un archipiélago con “su rey enano en cada isla”, a través de un sistema único que procesa toda la administración en búsqueda de la optimización de costos y mayor rendimiento en cada producción; con capacidad de captar la opinión de la audiencia e integrar un Marketplace.
Educación: Automatización de toda interacción con los clientes, habilitación de educación a distancia, educación móvil, integración de nuevos modelos de enseñanza-aprendizaje, habilitando a la fuerza docente en el uso de medios sociales y herramientas en línea, además de procesos automatizados de registro, pagos, seguimiento e informativos; dar una ventaja competitiva a los alumnos en el uso de multimedia y colecciones digitales de clase mundial.
Manufactura: Alta sistematización (a través de estándares) de procesos e intensiva automatización de toda la cadena de suministro desde los proveedores, el proceso de transformación, y la distribución hasta entrega al cliente final, con un refinado sistema de control de costos y monitoreo de la calidad, entre otros. Integrando encuestas de satisfacción que permitan modificar la formulación de los productos al gusto de la mayoría de los clientes.
De cualquier forma, la elección del modelo operativo es de los aspectos más críticos porque es el que establece los requerimientos de alto nivel.
En contraste, una compañía que no cuenta con una plataforma digital es más lenta para responder a las oportunidades de mercado. Con cada nueva estrategia o iniciativa se requiere el apoyo de herramientas que permitan cumplirlas; al no tener una plataforma y hacer las cosas como se puedan quedar con lo que se tiene, se obtendrá una pobre instrumentación que simplemente no alcanzará para dar mejores resultados.
Qué hacer
• Especificar un modelo de operación para cada área sustantiva de la empresa, que mida el desempeño con base en resultados concretos (número de clientes, nuevos clientes, nuevos mercados, contratos firmados, pagos recibidos).
• El CIO debe convertirse en un científico de su organización y del comportamiento humano para realmente explotar las Tecnologías de la Información.
• Los CIO más exitosos son aquellos que entienden cómo se toman las decisiones dentro de la compañía, su cultura y conocimiento para que pueda alcanzar el máximo potencial creativo. Ayudar a que sus colegas tomen decisiones correctas no es una filosofía sino una forma de vida real.
• Enfocarse en obtener la información correcta para los usuarios clave y principales ejecutivos de la empresa para que tomen decisiones más rápido. Por ejemplo, poner atención al “Social-CRM”.
• Convencer a cada miembro del personal de TI para que se vean a sí mismos como innovadores; es un proceso continuo que requiere del liderazgo consistente del CIO. Debe buscarse que su equipo entienda que la innovación es hacer las cosas mejor sin esperar a que un líder de negocio le pida las cosas.
• Reducir los costos de TI, mejorar la flexibilidad e incrementar la eficiencia de los recursos computacionales, sin perder de vista los costos de ancho de banda; soportar aplicaciones especializadas y el día a día con las operaciones.
• Crear un plan maestro tecnológico que cubra 100% de las necesidades de la organización y que abarque sistemas, equipamientos y soluciones, con tiempos de entrega y costos de cada actividad.
Qué no hacer
• Asumir que los procesos de negocio no deben ser diferentes sólo porque siempre se han hecho las cosas de la misma manera. Las áreas evolucionan y pueden aplicar reglas de negocio diferentes utilizando los mismos procesos pero usando inteligencia artificial o inteligencia de negocios, etc.
• Ignorar diferencias reales. Particularmente el desarrollo de nuevos mercados puede requerir operaciones muy diferentes de mercados que ya están establecidos.
• Subestimar las tareas. La única manera de implementar un modelo operativo es a través de la asignación correcta de responsabilidades y toma de decisiones.
• Realizar el modelo operativo (Plan Maestro) a la ligera. Esta toma de decisiones dicta las futuras inversiones y prioridades de los próximos años.
• Pensar que Plan Maestro solo es competencia de TI. Es algo que puede beneficiar o afectar a todo el negocio.
Conclusión: Reúna a toda la gente importante y pensante de su empresa para armar el plan. Seguramente habrá debates que dictarán cómo debe operar la organización, así como las actividades que debe realizar el área de TI. Asimismo, el ROI y el TCO son algo que debe acompañar a cada proyecto que se realice, así como un Plan de Trabajo y Caso de Negocios. Sin embargo, es sumamente importante que considere el aspecto político y las agendas privadas de cada stakeholder.
Alienación, fundamental
Alinear las áreas de TI a lo que realmente requiere el negocio es fundamental, y como CIO siempre hay que tomar en cuenta a los clientes internos y externos:
a) Alinee el área de TI con la evolución del negocio, sus necesidades y establezca una estrategia que tenga sentido con la estrategia empresarial.
b) Designe y mantenga una arquitectura empresarial que refleje y habilite la estrategia empresarial.
c) Organice, motive y mantenga un área de TI enfocada en la ejecución de la estrategia y entrega consistente de ejecución al nivel de excelencia.
d) Utilice prácticas estrategias de administración de costos para el financiamiento del área de manera transparente en cada operación y los recursos empleados.
e) Utilice prácticas estratégicas de administración del desempeño que alineen el trabajo del área de TI con la estrategia empresarial.
f) Mantenga una relación con sus clientes (internos y externos) ya que esto también debe formar parte de su estrategia. Puede utilizar Account Managers por área para que siempre estén cerca de las necesidades de cada rincón de la empresa.
g) Seleccione con sumo cuidado las relaciones de outsourcing (cloud computing, service desk, proveedores).
h) Calcule y administre la mejora continua para el retorno sobre la inversión tanto de los recursos de TI tangibles como los intangibles.
i) Siempre evalúe sus proyectos y aprenda del resultado; repita lo que le sale bien y si comete errores, corríjalos rápidamente.
j) El enfoque de un CIO debe ser 100% estratégico, nunca táctico. Es decir, hay que tomar decisiones informadas y buscar la madurez de su organización; utilice un Balance Scorecard con los KPIs de su área (Key Performance Indicators).
k) Documente todo. Recuerde esta máxima: lo que no está documentado no existe (encuestas, RFPs, Contratos, Metodologías, SLAs, con las áreas).
Fernando Thompson es director general de Tecnologías de la Información de la Universidad de las Américas Puebla. Sígalo en Twitter: @thompsonfer; y lea su blog en http://cioexitoso.blogspot.com.
