Podría decir que cada semana me encuentro con un artículo que afirma que ser un CIO significa pensar más como una persona de negocio y menos como un ingeniero. A menudo veo que estos artículos dicen que los CIO necesitan hablar el idioma del negocio, no el de la tecnología. Ocasionalmente, veré uno que diga que los CIO necesitan ser líderes de negocio y dejar de enfocarse en la tecnología.
He leído algunos artículos que aseguran que los futuros líderes de TI saldrán de disciplinas como mercadotecnia y finanzas, pues la tecnología ya no será tan importante. He leído incluso análisis que afirman que los CIO ya no necesitan administrar a las organizaciones técnicamente capaces debido a que la infraestructura se está delegando a los proveedores de servicios de outsourcing y las aplicaciones que antes estaban instaladas al interior de las empresas hoy están siendo remplazadas por aplicaciones tipo SaaS.
La implicación de todos estos puntos de vista es que la tecnología es un requisito de la tecnología ya no es importante y que, en general, es algo tan estandarizado y común que puede tratarse como cualquier otra área del negocio. De hecho, puede ser administrada por alguien que no tiene una formación técnica.
Los ejecutivos de TI técnicos son generalmente criticados porque hablan demasiado de tecnología y no logran comunicarse con los CEO en los llamados “términos de negocio”. Se cree que los CIO no logran utilizar el idioma del negocio y por lo tanto aburren – o peor aún, alejan – a los CEO, y en consecuencia los CIO ya no se incluyen en las filas internas de las corporaciones.
Si sólo los CIO pudieran aprender a comunicarse en términos de negocio, se argumenta, serían aceptados en ese círculo, arropados por los CEO que ya no se sienten incómodos por la jerga técnica.
La noción del CIO como líder de negocio es errónea
El resumen de este argumento es que el CIO necesita ser un líder de negocio, no un tecnólogo. La implicación es clara: el CIO deja a otros los detalles técnicos y se enfoca en el panorama completo.
Sólo hay una cosa cierta con esta perspectiva: es errónea. De hecho, nada podría estar más alejado de la realidad.
Hoy más que nunca, son importantes los conocimientos técnicos en la administración de TI – y ese hecho se está volviendo cada vez más evidente. En el futuro, los CIO necesitarán profundos conocimientos técnicos. Un CIO con conocimientos técnicos promedio no sólo será inadecuado para su trabajo, también representará un peligro para la salud general de la compañía.
Francamente, incluso a nivel superficial, no tiene sentido este argumento de “el CIO como líder de negocio”. Por ejemplo, mercadotecnia está pasando por una transformación radical al cambiar a lo electrónico y digital. Hoy el análisis sofisticado de los patrones de clics, la prueba A/B, la analítica de grandes cantidades de datos (big data), etcétera, son una competencia central de mercadotecnia. ¿Cree usted que los CEO quieren un director de mercadotecnia que no conoce los detalles de cómo este tipo de herramientas de mercadotecnia operan? ¿Que la operación de mercadotecnia esté a cargo de alguien que puede usar el idioma del negocio, aunque el ejecutivo en cuestión no entienda realmente los detalles de lo que se hace en los programas de mercadotecnia? Por supuesto que no.
TI también se está volviendo más complejo. Hace diez años, el sitio electrónico de una compañía era principalmente una aplicación diseñada para ofrecer contenido estático. Hoy, un sitio es una aplicación de transacciones y colaboración que soporta cargas de trabajo mucho más altas. Normalmente, los sitios integran servicios externos que brindan contenido o datos que se combinan con los datos de la compañía para presentar una vista personalizada a los usuarios individuales. La aplicación puede exponer APIs para permitir que sus organizaciones la integren con sus aplicaciones, y esas mismas APIs pueden usarse para soportar un sitio móvil. Finalmente, el sitio probablemente experimente una alta variabilidad de la carga durante el año cuando eventos temporales o iniciativas de negocio específicas generen grandes volúmenes de tráfico.
La administración del rendimiento de las aplicaciones depende de la puntual afinación de una gran cantidad de elementos, cada uno de los cuales pueden afectar los tiempos de respuesta y que pueden ser monitoreados para evaluar la salud continua de una aplicación. Para estar seguro, uno puede esperar que esta aplicación cambie constantemente cuando las condiciones comerciales, las asociaciones o los eventos corporativos como las funciones o adquisiciones requieran que la funcionalidad cambie.
Las complejidades de estas aplicaciones son de un orden de magnitud más grande que las de hace una década.
No se puede hablar de tecnología sin saber de tecnología
Una cosa: por lo complejas que son, estas nuevas aplicaciones son críticas para el éxito del negocio. El sitio electrónico del 2000 era importante, pero si no estaba funcionando adecuadamente, la compañía podía seguir operando. Si la aplicación habilitada para Internet de hoy no está disponible, el negocio llega a un punto muerto. Esto refleja cómo, con el tiempo, estas aplicaciones se han insinuado en la funcionalidad central de la compañía – y han hecho a su operación exitosa crítica para la operación del negocio.
Ahora, ¿cree que un CIO pueda arreglárselas sin entender los elementos clave de este tipo de aplicaciones? ¿Sin reconocer los aspectos débiles de la aplicación donde las fallas o los cuellos de botella del desempeño pueden arruinar la exitosa administración de usuarios con la aplicación?
La objeción a esta perspectiva es que la tecnología es demasiado compleja y cubre demasiadas áreas para que alguien la comprenda a detalle, ya no hablemos de un CIO con tantas otras responsabilidades.
Eso es cierto. Sin embargo, es crítico que el CIO cuente con suficiente experiencia técnica para sentirse cómodo discutiendo los actuales temas tecnológicos. Alguien cuya familiaridad con la tecnología se detuvo en 1986, y cuya experiencia es en finanzas, no puede desempeñar el rol de director de Tecnología de Información.
Créame, hay un mundo de diferencia entre alguien que entiende la tecnología – y como resultado tiene que sopesar alternativas y disputas entre diferentes grupos involucrados en una discusión tecnológica – y alguien que realmente no tiene ninguna experiencia tecnológica y arbitra con criterios no técnicos. La diferencia entre ellos es la diferencia entre una organización que hace las cosas bien en tecnología – o, cuando las hace mal, puede reconocer el problema y corregirlo rápidamente – y una que toma decisiones pobres que se derivan en aplicaciones frágiles y limitadas.
En la economía de hoy, los CEO están obligados a saber de tecnología
Francamente, el asunto de hablar al CEO con el idioma del negocio con el que se sienta cómodo es un distractor. El hecho es que las empresas de hoy son negocios de tecnología. La tecnología de información es el corazón de lo que hacen. Algo tan crítico para el éxito de la compañía impone una obligación para que un CEO la comprenda. Después de todo, ¿cree usted que el CEO de GM se niega a hablar con el director de manufactura sobre asuntos de la cadena de suministro aunque sea un tema altamente técnico? ¿Por qué entonces está bien que un CEO desvíe una discusión con TI porque es altamente técnica?
Ahora que lo pienso, tal vez es hora de invertir los papeles. La afirmación no debería ser que los CIO no saben lo suficiente de negocio, sino que muchos de los CEO de hoy no saben lo suficiente de tecnología.
