No hay duda de que el multisourcing – distribuir el portafolio de servicios de TI entre varios proveedores – tiene sus beneficios: un precio competitivo, mayor flexibilidad y acceso a una reserva más amplia de talento, entre otros. Pero colaborar con varios proveedores también conlleva varios desafíos, y uno de ellos es tratar de que todos estos proveedores trabajen en armonía.

De hecho, casi todo en la transacción, transición y operación del outsourcing típico está conspirando contra ellos.

Y por algo, tal vez no haya incentivos para que los proveedores trabajen en conjunto. El multisourcing se ha popularizado, pero los contratos y las negociaciones de outsourcing no han mantenido el ritmo de esta tendencia.

La colaboración no está en el contrato

“Un desafío importante es la forma en que los contratos de outsourcing se negocian”, dice Lois Coatney, directora la consultora de outsourcing Information Services Group (ISG). “En un nivel básico, los proveedores son motivados financieramente para obtener la cuota más alta posible por la menor cantidad de trabajo. Esto los lleva a enfocarse en su ámbito de responsabilidad particular, y ser muy cuidadosos en definir específicamente de lo que son responsables y de lo que no”.

Cada proveedor se enfoca a menudo en una torre de servicio específica – uno en los servicios de infraestructura, otro en el soporte de las aplicaciones – y concentran sus negociaciones en los niveles de servicio de ese dominio.

“Los puntos de contacto entre las torres se descuidan con frecuencia”, señala Coatney. “Los proveedores, una vez más, tienen poco incentivo para construir puentes y tomar responsabilidad adicional de los problemas que no están dentro de su ámbito”.

Si bien los proveedores de outsourcing pueden acordar, en teoría, colaborar, los términos contractuales relacionados con la colaboración están ausentes o son ineficaces. “Como resultado, a menudo usted ve que los proveedores individuales concluyen que es de su interés proteger su territorio y encontrar formas de demostrar que solucionar cualquier problema que surja es responsabilidad de otro equipo”, añade Coatney. No sólo el cliente no obtiene los beneficios de la colaboración, también invierte mucho de su tiempo resolviendo disputas y apagando incendios.

En tanto, aquellos profesionales de TI mejor equipados para manejar los problemas interoperacionales han sido subcontratados con el equipo de un proveedor o de otro. “Esto significa que la organización retenida del cliente no está preparada para jugar el papel de quien resuelve los problemas”, dice Coatney. “Así que mientras el intento es aprovechar las mejores capacidades, el resultado a menudo es una mezcolanza de servicios discretos que no beneficia al negocio”.

Cómo puede funcionar el multsourcing

Coatney sugiere algunos pasos que los clientes del outsourcing pueden dar en varias fases del ciclo de vida del multisourcing para hacer que su equipo de proveedores trabajen juntos:

Durante la fase de contratación…

Utilice este periodo para lograr que se entienda cómo lucirá el entorno con múltiples proveedores, estableciendo las expectativas de colaboración que los proveedores pueden integrar en sus ofertas. “El lenguaje del contrato necesita requerir interacciones entre los proveedores y especificar cómo ocurrirá la colaboración cuando surjan los problemas”, dice Coatney.

Exija actividades como foros regulares de gobierno entre proveedores. Considere un mecanismo para “compartir el dolor” como acuerdos de nivel de servicios que abarquen las transacciones de extremo a extremo que involucren a múltiples proveedores. Si no se cumple con el acuerdo de nivel de servicio, todos los proveedores de servicios involucrados son penalizados. “Usted quiere saber quién es responsable de qué y eliminar la oportunidad o el incentivo para dar excusas”, agrega Coatney.

Durante la transición…

Comience por invitar a todos los proveedores a un taller que examine cada proceso clave en un punto de interacción. Es la forma más efectiva de especificar los detalles de la colaboración e interacción, dice Coatney. “Esto permite desglosar las actividades a un nivel granular de detalle y permite que los proveedores lleguen a un acuerdo colectivo sobre cómo cada proceso compartido funcionará y cómo los diferentes proveedores se involucrarán entre sí, y qué responsabilidades específicas estarán dentro de cada proceso colaborativo”.

Maneje diferentes escenarios para explicar cómo la interacción entre los proveedores influirá y anticipará los problemas potenciales que pudieran surgir durante la fase de operación.

Durante las operaciones diarias…

No deje que el polvo se acumule en aquellos procesos de colaboración establecidos en el contrato. “Es necesario convocar foros de gobierno operativo regularmente para permitir el análisis colectivo de las medidas del desempeño de los procesos y las acciones de mejoramiento continuo”, dice Coatney.

Dichos equipos de gobierno de los proveedores estimulan a cada uno de ellos a colaborar para resolver los problemas en lugar de señalar a un culpable. “Al reportar y abordar el desempeño operativo como un ejercicio colectivo, usted también crea una cultura de presión positiva”, dice Coatney, “donde ningún proveedor quiere ser identificado como el que afecta al equipo”.

–  Stephanie Overby, CIO.