Muchos líderes de TI admiten que su gasto está demasiado inclinado hacia mantener las luces encendidas. Aquí mostramos cómo inclinar la balanza.
Social, móvil, Big data, BYOD. Probablemente ya sabe lo que los ejecutivos de su empresa quieren ver en su organización de TI. Pero a menos que su empresa sea muy nueva, o sea inusualmente desafortunado -o un muy, muy buen gerente- más de la mitad de su tiempo y recursos se gastan, no en proyectos innovadores, sino en “mantener las luces encendidas”, cuyo único objetivo es evitar que los sistemas existentes se descompongan. Y a veces el porcentaje es mucho más alto que eso.
“He visto empresas donde el 80% o 90% de su presupuesto es de TI”, dice la profesora Rita Gunther McGrath, de la Columbia Business School, quien examinó esta cuestión en su libro ‘El fin de la Ventaja Competitiva: Cómo mantener su estrategia moviéndose tan rápido como su negocio’. “Creo que no debe ser mayor del 50%”, añade.
La mayoría de los CIO están de acuerdo con ella, pero no pueden lograr esa fracción de 50-50 en sus propios presupuestos. En una reciente encuesta de Forrester Research a los líderes de TI en más de 3.700 empresas, los encuestados estiman que gastan un promedio del 72% del dinero en sus presupuestos en funciones para mantener encendidos los proyectos, como la sustitución o ampliación de la capacidad y el apoyo a las operaciones en curso y el mantenimiento, mientras que solo el 28% del dinero se destina a proyectos nuevos.
Otro estudio reciente arrojó resultados similares. Cuando AlixPartners y CFO Research encuestaron a 150 directores de TI acerca de los gastos de TI y sus sentimientos sobre el gasto en TI, el 63% de los encuestados dijo que su gasto fue también muy ponderado hacia mantener los proyectos en funcionamiento.
¿Por qué es tan difícil?
Si nadie quiere gastar esa porción tan grande de los fondos de TI, ¿por qué sigue pasando? Una explicación radica en el término “mantener las luces encendidas” en sí mismo: apagar las luces no es una opción. “Es la apuesta que le permite aferrarse a su trabajo”, señala Eric Johnson, CIO de Informatica, de una empresa de integración de datos en Redwood City, California, con ingresos anuales de 812 millones de dólares. “Si los sistemas se caen y los teléfonos no funcionan, a nadie le importará lo innovador que sea”.
Por supuesto, los nuevos proyectos son muy importantes, por lo que el reto es hacer las dos cosas. “Los CIO se están esforzando por ser ejecutivos de negocios, para darle verdadero valor a la organización”, señala Johnson. “Es por eso que hay tanto énfasis en mantener las luces encendidas al mismo tiempo que se busca el presupuesto para impulsar la innovación”.
Un problema mayor tiene que ver con el enfoque tradicional de TI en la mayoría de las empresas, en el que los expertos en tecnología que esperan cumplir con el principio de que “el cliente siempre tiene la razón” se encuentran en la creación de sistemas difíciles de manejar, en un esfuerzo continuo por darle al negocio exactamente lo que pide. Mantener los sistemas de funcionamiento suele ser difícil, largo y costoso. “He trabajado con muchas empresas en las que el CEO dice: “Yo quiero que hagas esto, esto y esto”. El CIO dice: “Son cinco millones de dólares”. El CEO dice: “Hazlo por tres millones. Y luego se parcha una y otra vez”, comenta McGrath. Este enfoque crea “deuda técnica” -algo que tendrá que volver a pagar más adelante- de acuerdo con Bill Curtis, director científico de CAST, una empresa de análisis de software con sede en Meudon, Francia, con unos ingresos anuales de alrededor de 47 millones de dólares.
Problemas similares surgen cuando se trata de satisfacer las necesidades del negocio con demasiada rapidez. “A veces estas cosas se construyen de forma improvisada para ver cómo funciona”, señala Curtis. “Las cosas que se han diseñado como una demostración de repente tienen que crecer. O incluso si algo ha sido diseñado adecuadamente para un uso determinado, sigue añadiendo nuevos requisitos y características, hasta que se convierte en un parche”.
Tal vez lo peor de todo sea la tendencia a personalizar el software con licencia en un esfuerzo por cumplir con los requerimientos del negocio -independientemente de que dichos requisitos no tengan ninguna conexión real con los objetivos o el éxito de la organización. “Hablamos de la capacidad del negocio -la lista de las cosas que una empresa necesita hacer para tener éxito y alcanzar sus metas”, señala Nigel Fenwick, analista de Forrester Research. “De las 30 capacidades de alto nivel, tal vez dos o tres son diferenciadores”. Cuando los altos ejecutivos entienden bien esto, agrega, alientan a TI para que se centre en las áreas clave y busque soluciones estandarizadas, fáciles de mantener, para todo lo demás.
Por desgracia, este entendimiento es raro. “Es difícil conseguir que el CEO se ponga de pie y diga: ‘Este es el camino, vamos a hacerlo'”, señala Fenwick. Pero si el director general no hace eso, añade, “cada pequeño departamento querrá personalizar la tecnología para hacer su parte del negocio de una manera más eficiente -y así debe ser”. Después de todo, cada departamento está siendo juzgado por su propia eficiencia, y todo lo que puede hacer que funcione mejor es algo bueno -desde el punto de vista de los directivos del departamento. Sin embargo, el enfoque conduce a sistemas que son difíciles y costosos de mantener.
“En los últimos 10 a 20 años, hemos gastado millones de dólares en la personalización de software para apoyar las capacidades genéricas”, agrega Fenwick. “Ha hecho que TI sea más complejo, que las interfaces sean más difíciles, que se reduzca la agilidad de TI y se añada costo”.
Hay una última razón por la que puede ser difícil de contener los costos de mantener las luces encendidas: Puede ser víctima de su propio éxito. “Hemos determinado que va a ser muy duro llegar a 50-50”, señala Peter Forte, CIO de Analog Devices, fabricante de semiconductores con sede en Norwood, Massachusets., con ingresos anuales de 2,6 mil millones de dólares. “La razón es, mientras más éxito se encuentra en el lado correcto, se impulsa una mayor actividad para mantener las luces encendidas. Cada nuevo sistema que implementamos es un sistema que necesita ser mantenido”.
He aquí un vistazo a las estrategias que pueden ayudar a los directores de TI que quieren gastar menos en mantener las luces encendidas y más en las innovaciones que ayudarán a que la empresa alcance sus metas.
Virtualización
Si no ha llegado a la virtualización de servidores, es posible que ello constituya un modo eficaz de reducir los costos de mantener las luces encendidas. Forte descubrió que cuando una baja cíclica normal en la industria de semiconductores coincidió con la crisis económica mundial del 2009, “perdimos el 30% de nuestros ingresos de la noche a la mañana”, señala. Como resultado de ello, TI tuvo que cortar rápidamente el 30% de sus costos, lo que llevó a despidos significativos.
En ese momento, Analog Devices tenía 45 años de edad, con la infraestructura existente para probarlo. “Lo primero que hicimos fue calcular qué porcentaje de la inversión sería necesaria para mantener las luces encendidas”, anota Forte. “Estaba alrededor del número 80”. Para una compañía de tecnología cuyo éxito dependía de su capacidad para llevar rápidamente nuevos productos al mercado en grandes cantidades, no era aceptable. Así que se puso en marcha un esfuerzo de tres años para cambiar ese equilibrio. Hoy en día, agrega Forte, Analog Devices gasta 62% de su presupuesto de TI en mantener las luces encendidas y el 38% en el crecimiento del negocio. Eso no es 50-50, pero es una mejora significativa.
Fueron varios los elementos en el programa, pero la virtualización fue uno de los más eficaces. “Hemos pasado de un entorno en el que todo era 100% físico a más del 90% virtual”, señala. Eso ahorró varios millones de dólares usados para ‘mantener las luces encendidas’, que la empresa invirtió de nuevo en la innovación. Al mismo tiempo, Analog Devices se cambió a un enfoque de servicios por catálogo, automatizando tareas como restablecer las contraseñas de los empleados -algo que antes hacía el personal de la mesa de ayuda por teléfono cerca de 1.800 veces por trimestre. “Esas tecnologías se abalanzaron y nos salvaron”, señala Forte.
Cómputo en la nube
Para muchas empresas, mover sus servicios a la nube pública, privada o híbrida también tiene un gran impacto en los costos. Johnson estima que Informatica gasta alrededor del 60% de su presupuesto de TI en la innovación y solo el 40% en mantener las luces encendidas, y el uso intensivo de la nube es una de las razones. “Tenemos más de 30 operaciones de software como servicio de la empresa”, señala. “Tenemos un mantra: ‘La nube primero’. ¿Podemos hacerlo con una solución de nube alojada? Si no es así, y hay que comprarla, eso está bien. Pero acostumbrarse es siempre el último recurso”.
Y los problemas de seguridad no deben mantenerse fuera de la nube, señala Fenwick. Los ejecutivos de negocios “tienen que saber cuánto importa si algo está funcionando en un centro de datos a 100 kilómetros de distancia y es propiedad de la empresa, frente a uno que está a 100 millas, pero pertenece a otra empresa”, agrega. “La gente realmente no entiende el riesgo relativo de alguien que piratee nuestro centro de datos en comparación con el centro de datos de Amazon”.
Estandarización
La eliminación de la personalización para cualquier función que no sea un diferenciador clave puede reducir sustancialmente los costos de mantener las luces encendidas. “La gente ha hecho muchas de las cosas fáciles”, señala Fenwick, refiriéndose al hecho de que la virtualización y la computación en la nube ya han tenido grandes repercusiones en muchos presupuestos de TI. La estandarización del software es lo siguiente que puede hacer para reducir significativamente los costos.
Pero si bien la estandarización puede crear una gran eficiencia, es difícil de vender. Eso es porque, a diferencia de la nube o la virtualización, la estandarización -ya sea en SaaS o en aplicaciones fuera de la caja- requiere que los usuarios cambien la forma en que hacen su trabajo. “Si va a comprar algo fuera de la plataforma, por definición no va a estar diseñado para sus procesos”, señala McGrath. “Y una vez que comienza a jugar con ella, se pierde el beneficio”.
La clave es tener la disciplina para decir: “No vamos a personalizar esto… No vamos a hacer cambios que harán que nos dificulten ser ágiles”, añade Fenwick.
Johnson agrega que estandarizar la tecnología y las prácticas empresariales ayudó a que Informática llegue a un punto en que se gasta el 60% de su presupuesto en nuevas iniciativas. “Asegúrese de no tener 10 maneras de hacer algo”, anota. “Hay una manera de hacerlo”.
Planificación anticipada
Una cosa que hace que mantener las luces encendidas sea más costoso, es la necesidad de hacer reparaciones inesperadas. Puede ahorrar dinero -y llevar una vida más agradable- si planifica con antelación y se prepara para las necesidades de mantenimiento del sistema.
Para Reinvestment Fund, una institución financiera de desarrollo comunitario con sede en Filadelfia que administra 700 millones de dólares en fondos, el control automático de las operaciones de la infraestructura de TI ha hecho una gran diferencia, señala su CIO, Barry Porozni. “La actualización de nuestro sistema de control realmente causó impacto”, añade. “Sondea en las aplicaciones y dispositivos, así que conocemos de forma proactiva si el correo electrónico se ha reducido -no es necesario que los usuarios acudan a nosotros. Lo mismo sucede con el almacenamiento de datos -tenemos datos muy intensivos, y nos dice cuando estamos cerca de quedarnos sin espacio”.
El nuevo sistema de control ha liberado una gran cantidad de tiempo, comenta Porozni. Anteriormente, él y su equipo tenían que pasar por una lista de control a primera hora de la mañana y la última hora de la tarde para asegurarse de que todos los sistemas funcionaran bien. La adopción de la nueva tecnología y otras medidas han ayudado a reducir el porcentaje del presupuesto de TI dedicado a mantener las luces encendidas desde aproximadamente 80% a aproximadamente 70%, señala, y tiene como objetivo conseguir que sea mucho menor.
Para Michael Leeper, director de tecnología global en Columbia Sportswear, una tienda de ropa al aire libre en Portland, Oregon, con 1.67 mil millones de dólares en ingresos anuales, planificar el futuro significa también no hacer algo que probablemente lamente más tarde. “Con suerte, ha hecho su tarea para no tener que crear soluciones a corto plazo solo para resolver un problema”, anota. Al mismo tiempo, sin embargo, él tiene cuidado de no rechazar las peticiones de la gente de negocios.
“Inevitablemente, tiene que hacer algo que no quiere hacer solo para hacer feliz a la gente”, agrega. Cuando esto sucede, es importante no dejar la solución rápida establecida, pero sí ir hacia atrás y mejorarla. “Una vez que la primera petición está en marcha, se empieza a averiguar cómo solucionarla”, agrega. “Vamos a mostrarle a la empresa lo que está pidiendo, y luego fijarlo en el fondo. No querrá empezar a construir algo que está mal”.
Planear con anticipación también se aplica a los proyectos diseñados para hacer crecer el negocio, por lo que Leeper y su equipo tienen la costumbre de pilotar nuevos proyectos antes de que alguien lo solicite. “Una vez que la plataforma esté estable y actualizada, lo siguiente que debemos hacer es una pequeña inversión en tecnología que quizá no necesitemos de inmediato”, señala. Un ejemplo son los escritorios virtuales -Leeper se dio cuenta de que podría necesitarlos de modo que implementó algunos para aprender sobre ellos. “Luego, cuando la empresa vino a nosotros, no tuvimos que decirles que esperar”, agrega.
Venda su visión
Publicar sus ideas para domar el costo de mantener las luces encendidas, dentro de TI y de la empresa en general, es un paso importante. En efecto, a medida que Analog Devices pasó por el doloroso proceso de recuperación de los despidos y luego actualizó su tecnología, Forte utilizó una simple frase para decirle a sus dos colegas y ejecutivos de TI en Analog lo que el equipo haría: “Reducir la huella, cambiar el equilibrio de mantener las luces encendidas hacia la innovación, optimizar los servicios”.
“La importancia de la comunicación no puede ser exagerada”, señala. Eso fue especialmente cierto cuando asumió el cargo de CIO en el año 2009. En ese momento, la satisfacción del cliente con Ti era muy baja. “Le decía a la gente: ‘Aguanta, pondremos las cosas en orden'”, recuerda Forte. “Pasé un tiempo con cada vicepresidente de la compañía, contándole la misma historia: Reducir, cambiar, optimizar”.
Al insistir con su mensaje, Forte le dio a la empresa y a su grupo de TI una buena comprensión de las prioridades y lo que aún falta por hacer. “Yo estaba dando una charla en una universidad local acerca de la alineación de la empresa y TI”, señala. “Le dije: ‘Puede acercarse a cualquier persona que trabaja en Analog Devices, preguntarles cuáles son las tres iniciativas más importantes para TI, y obtendrá la misma respuesta'”. “Resultó que uno de los estudiantes tenía un amigo que trabaja en Analog, por lo que llamó a su amigo para probar la afirmación de Forte. Efectivamente, cuando se le preguntó por las principales prioridades, el amigo del estudiante respondió: “Reducir, cambiar, optimizar”.
Sin embargo, aunque es posible que tenga una gran visión para bajar los costos de mantener las luces encendidas, Leeper aconseja comenzar con pequeños pasos. “Nunca va a llegar a ninguna parte si intenta hacerlo todo a la vez”, señala. Pero es importante empezar en alguna parte. “Rápidamente, logra pequeñas mejoras con pequeñas ganancias”, añade. “Y entonces un día mira a su alrededor y piensa: ‘Hey, lo hice todo'”.
-Minda Zetlin, Computerworld
