Pese a que las empresas virtuales se han convertido en una moda pasajera, han aportado lecciones de gran valor en lo relacionado a cómo estructurar los contratos de outsourcing. La mayoría de estas enseñanzas, por desgracia, se han perdido y, en los últimos años, muchas organizaciones vuelven a cometer errores de principiante cuando negocian con outsourcers.
Con el objetivo de encaminar a las organizaciones hacia el éxito en sus mercados a través de los servicios de outsourcers, los expertos señalan que las compañías han de pararse a reflexionar en una primera instancia las razones del acceso al servicio especializado, incluyendo las demandas estacionales, y cambiando los modelos de costos fijos por otros variables. Tales motivaciones afectarán a todas las partes del contrato, y resultarán críticas para determinados niveles de servicio, así como en los apartados de métricas y costos. La ausencia de motivaciones claramente justificadas para la contratación de un outsourcer provocará que la mayoría de ejecutivos se sienta inevitablemente disgustada con la disposición final.
La meticulosidad en el análisis de los propósitos de un contrato de outsourcing es crucial. La complejidad de este tipo de contratos ha de expresar claramente las tareas especializadas que el outsourcer ha de realizar, y aquellas que el cliente va a contratar. La claridad se puede complicar desde el momento en que el documento original haya sido redactado por diferentes departamentos, o por técnicos que desaprueben los propósitos del oursourcer porque consideran su trabajo poco productivo. Una posible salida a este tipo de problemáticas que en ocasiones se dan en las empresas cuando se plantea la contratación de outsourcing vendría encaminada por la construcción de un modelo financiero propio. La tarifación del outsourcer ha de ser repercutida en toda la cadena del costo de la empresa, desde el departamento que controla los aspectos técnicos hasta los gastos relacionados con el financiero de contabilidad que paga las nóminas a los empleados. Aparte del modelo de tarifa por servicios de outsourcing que se emplee en cada caso, el costo derivado de la adaptación del empleado al modelo de negocio de la empresa resulta siempre el mismo, tanto si se realiza a través de outsourcing como si no.
Anticiparse al futuro resulta esencial. De manera habitual, los departamentos de ventas se han mostrado reacios a la realización de grandes y desconocidos cambios en la operativa de las organizaciones. Introducir novedades en el modus operandi de las empresas es a menudo visto por los departamentos comerciales como un mal que necesita negociarse. No obstante, considerar el cambio como una ventaja competitiva para las empresas, y como un bien para los propios trabajadores repercutirá en beneficio de una y otros. Mientras los empleados y directivos negocian resulta esencial evitar realizar cambios en el orden durante todo el proceso de contratación, y hasta la finalización del mismo. Las compañías que operan como holding se han de asegurar de que el contrato dirige con claridad adquisiciones y desinversiones. Por su parte, los negocios estacionales necesitarán poder incrementar o decrecer rápidamente sin sufrir penalizaciones, mientras que las empresas altamente reguladas habrán de garantizar su continuidad según los acuerdos establecidos.
– Marga Verdú
