John Tonnison, CIO de Tech Data, no entró en rodeos cuando habló de la gestión del cambio. “El trabajo del CIO gira en torno a la gestión del cambio”, señaló. “Hacerlo mal es fatal”.
Si Tonnison está en lo cierto, entonces TI va a tener que prepararse para una gran cantidad de autopsias. Según una encuesta realizada en el 2013 por el Katzenbach Center de Pricewaterhouse Coopers, que se especializa en la cultura, liderazgo y motivación en las organizaciones, solo el 54% de los que respondieron (ejecutivos de nivel C, directores, gerentes y empleados de una gran variedad de mercados verticales) dijeron que eran capaces de sostener las iniciativas de gestión del cambio en sus empresas.
Todo el mundo en TI está familiarizado con la micro definición de gestión del cambio, que implica actualizar los sistemas usando un control de la versión, el repliegue y otros métodos. Sin embargo, es la macro definición la que se está volviendo cada vez más importante: un enfoque estructurado para que no solo actualice los sistemas, sino también prepare y vuelva a entrenar a los empleados con el objetivo de alcanzar un mayor nivel de eficiencia y éxito.
En ningún lugar ni momento fue tan importante esta definición como en la tecnología de la información del siglo 21, en el que el movimiento hacia el negocio digital y los trastornos causados por la pila de SMAC (social, móvil, análisis y nube) requieren un nivel de enfoque mucho más alto en los resultados del cambio.
Hay por lo menos una buena noticia: Como con muchas cosas en la tecnología, la gestión del cambio está cambiando. Después de décadas de proyectos fallidos causados por el manejo inadecuado de la gestión del cambio, las empresas finalmente se están dando cuenta de su importancia. Y en un nivel más granular, el cambio se está convirtiendo en algo más frecuente en las empresas: con tantas aplicaciones internas como externas siendo actualizadas más frecuentemente, TI no puede ayudar, sino simplemente ganar experiencia manejando el cambio. Además, los empleados que se convierten en fuerza de trabajo pertenecen a la generación que está más acostumbrada a que el mundo cambie todo el tiempo alrededor de ellos.
Teniendo en cuenta todo esto, ¿cómo evita que su organización sea parte de esa mitad que falla en la gestión del cambio? Computerworld conversó con cinco expertos de TI y consultoría, y ellos ofrecieron ocho simples reglas para ayudarlo a convertirse en un maestro en la gestión del cambio.
1.- Actualice su filosofía de gestión del cambio
Para mantenerse al tanto de todos los desarrollos en la web, en la nube o en los dispositivos móviles, TI necesita acostumbrarse rápidamente a realizar menos cambios simultáneos pero a una frecuencia más alta, señaló Tonnison de Tech Data. “Cuando recién empecé en TI, las ventanas de cambio eran mucho más limitadas. Usted realizaba una sola revisión importante (con cientos de cambios) y pasaba mucho tiempo planeando todos los controles de cambio y disciplinas que conducen a él”, indicó Tonnison, que citó una importante actualización de SAP en la distribuidora de productos de tecnología con sede en Clearwater (EE.UU.) en el 2012 como el mayor corte en el cinturón de gestión del cambio.
Ahora, anotó, Tech Data puede hacer de 50 a 60 cambios en una noche para mejorar las aplicaciones internas con cambios a las aplicaciones externas cada pocas semanas. “Ahora somos muchos mejores que antes en hacer cambios frecuentes”.
Resulta que los cambios seguidos forman parte de una estrategia más sólida, argumentó D’Onofrio. “Con la gestión del cambio, los cambios pequeños se suman a los grandes resultados. Incluso cuando los empleados ven el cambio cómodamente, todavía puede llevar a la resistencia y a la parálisis. Si puede dividir el cambio en pequeños pedazos y son exitosos, la gente tendrá un nivel más alto de comodidad y eso servirá para que puedan manejar mucho mejor los grandes cambios después”.
Más allá de eso, Elise Olding, analista en Gartner, sostuvo que la filosofía de gestión del cambio está cambiando, afectada por nuevos pequeños cambios en la gestión para incluir la colaboración en vez del control y comando.
Los días se han ido, anotó, cuando los ejecutivos llevaron a cabo el cambio en una trastienda, lo implementaron en toda la organización, y cuando falló, acusaron a los empleados de ser adversos al cambio.
“Algunas empresas se han alejado de la perspectiva del cambio de arriba a abajo a una participativa e iterativa”, indicó Olding, describiendo un mundo donde hay un dialogo bidireccional sobre el cambio, donde hay escucha y hay habla. “La jerarquía se desmorona en el camino, lo que hace que muchos gerentes se sientan incomodos. Sin embargo, las empresas tienen que enseñarle o inculcarle a los empleados las habilidades necesarias para ayudar a su organización a tener una actitud más amigable frente al cambio”.
2.- Preste atención a la comunicación downstream
Mientras estemos en el tema de la comunicación, no lo escatime. A Olding le encanta este tema. “La resistencia al cambio es un mito. Los empleados solo le tienen miedo a lo que no conocen, por ello tiene que disminuir la incertidumbre”. Y la mejor manera de hacerlo es a través de la comunicación. “Si dicen que no entienden lo que está pasando no es porque sean estúpidos, sino porque no ha comunicado la idea de manera clara”, señaló.
También significa que no la ha comunicado lo suficiente. “El cambio es una carrera de 5K, pero tendemos a gritar el mensaje cuando llegamos a los dos kilómetros (y después paramos)”, observó Olding. “Los empleados necesitan escuchar algo siete veces para entenderlo, y tiene que ser comunicado para que entiendan qué hay adentro que los beneficia”.
D’Onofrio estuvo de acuerdo y dijo que: “Hay un arte en la manera de comunicar que inspira, motiva y ayuda a los empleados a entusiasmarse con el tema del cambio. Si lo comunica bien, será muy fácil motivar a la gente. Pinte una pintura del futuro y explique porqué se dirige hacia esa dirección”.
Sin embargo, incluso más que eso es la idea de conectar el cambio con las metas y objetivos de negocio de la empresa. “Entonces no solo están entrando los débitos y créditos”, señaló Olding. “Están contribuyendo a la previsibilidad financiera de la organización”.
¿De qué tipo de comunicación estamos hablando? De todos los tipos: boletines, correo electrónico, reuniones y llamadas de conferencia. En Tech Data, un grupo dentro de TI creó puestos de información para iniciar una conversación de gestión del cambio. “Es un golpe de velocidad visual, algo que se interpone en su camino a medida que avanza con su trabajo”, señaló Tonnison, que indicó que su compañía ha utilizado logos y mascotas para perpetuar el mensaje de cambio.
3.- Preste atención a la comunicación upstream
En la encuesta de PwC, el 57% de los que respondieron estaban preocupados porque los directivos tienden “a excluir a los empleados de más bajo nivel en el desarrollo y ejecución del plan de cambio”. Grave error. A veces los trabajadores que poseen el mayor conocimiento de lo que debe ser cambiado -y la mejor manera de cambiarlo- son los trabajadores de menos salario en las primeras líneas.
Olding de Gartners es una fanática de la gamificación en este sentido. Si está lanzando un nuevo sistema de recursos humanos y quiere asegurar que todos los empleados lo puedan usar de la mejor manera en sus varios ambientes de trabajo, trate de desarrollar un juego para obtener todo el feedback. “Cuando está jugando un juego, obtiene feedback inmediato. Establezca un sistema donde los empleados puedan hacerlo”. Luego, entregue encuestas para obtener más feedback después de que el sistema haya estado en su lugar por un tiempo.
4.- Enfóquese en el individuo
Una de las razones por la cual las iniciativas de gestión del cambio han sido tan poco exitosas, señaló Elspet Garvey, director de la oficina de gestión de procesos de negocio en la Universidad de Auckland, es por una fantasía en la que un nuevo sistema es instalado y mágicamente todo el mundo entenderá sus nuevos trabajos y la organización se reorganizará orgánicamente alrededor de lo que se tiene que hacer”. Eso es simplemente delirante, insistió, señalando que los empleados tienden a aferrarse fuertemente a las áreas en donde tienen experiencia y éxito. “Ellos encontrarán maneras inteligentes de personalizar sistemas o crear soluciones”.
Peor aún, señaló Tonnison, es que “la resistencia es contagiosa. Si alguien está frustrado por algo y lo dicen, algunos lo seguirán”. Entonces, entender esta forma de pensar es parte del arte de la gestión del cambio. “El cambio afecta el autoestima de un individuo”, añadió. “Cuando cambia algo, pone en riesgo la confianza que un individuo tiene en su capacidad para hacer las cosas”.
El problema, mantuvo Garvey, es que los ejecutivos y empleados ven el cambio de dos maneras radicalmente diferentes: Los ejecutivos lo ven como algo que pasa en la empresa y los empleados piensan en el cambio como algo que les está pasando a ellos. “La gente tendrá reacciones diferentes frente a cosas realmente simples por muchas razones distintas”, añadió. “Puede parecerle ilógico, pero es lógico para ellos y tiene que adecuar sus tácticas o estrategias para lidiar con eso”.
Por ejemplo, la sustitución de un proceso manual por uno digitalizado implica un cambio distinto en el nivel de confort de los empleados; ellos saben lo que están haciendo porque están familiarizados con la tarea. Convertirlo en un proceso computarizado hace que sea menos tangible y más difícil de visualizar.
Las empresas más exitosas, consideró Garvey, han pasado del sistema centrado en la gestión del cambio a uno centrado en las personas. “Cuando cambiamos sistemas, procesos o estructuras organizacionales, tenemos que entender la diferencia entre el resultado actual y el del futuro, y lo que eso significa para diferentes personas”.
5.- Comprometa los fondos
¿Ya sabe cómo QA es lo primero que se corta de un presupuesto para el desarrollo de aplicaciones? Hay un problema similar en la gestión del cambio. “Una de las razones por la que las iniciativas de gestión del cambio fallan”, según Toni Cusumano, director en la práctica de capital humano en PwC, “es la falta de inversión. Aunque el patrocinador ejecutivo dijo que ‘la parte de la gente’ es importante, lo primero que se corta de un presupuesto son los fondos para la participación de los interesados, el trabajo de la cultura y la formación”. (Las otras dos razones están relacionadas: la falta de patrocinio ejecutivo y la falta de staff realmente comprometida y que su experiencia esté pasando por un gran cambio).
Las buenas noticias, según Cusumano, es que los ejecutivos de las empresas líderes están cansados o hartos de los proyectos tecnológicos sumamente costosos que fallan, y muchos están ahora creando o desarrollando capacidades de gestión del cambio interno o haciendo la inversión financiera. “Ellos han reconocido que tener líderes con experiencia comprometidos e invirtiendo en el trabajo de la gestión del cambio dará sus frutos con una mayor participación y un mayor compromiso por parte de los empleados, adopción y mayor posibilidad de lograr resultados”.
6.- Comprenda el arte de la gestión del cambio
El que lidere el lado suave de la gestión del cambio debe ser una persona con habilidades únicas. No tiene que ser el CIO y, de hecho, es más probable que sea una persona de un nivel inferior en TI cuyas habilidades se ciñan más hacia el arte de la comunicación. “Usted necesita ser capaz de escuchar genuinamente, no solo anticipar lo que piensa que la gente va a decir”, añadió Garvey. “No asuma que sabe todo”.
“Necesita a alguien que haya demostrado tener la habilidad o capacidad de empatizar con la gente, predecir sus reacciones y navegar hacia situaciones ganadoras”, señaló Tonnison, añadiendo que es mejor si es un compañero con potentes habilidades de liderazgo en vez de alguien que esté metido en el rol de comando y control.
Según las fuentes, el gestor del cambio ideal debería tener el entusiasmo de un conejito Energizer, la paciencia de los padres de un niño, la humildad de un monje budista y la piel gruesa de un armadillo. Tonnison anotó, “usted necesita alguien que no se sienta incómodo con la cara un poco cursi de la gestión del cambio, la cual implica la sobre comunicación de mensajes y su repetición constante”.
7.- Entienda la ciencia de la gestión del cambio
Frente al lado suave de la gestión del cambio se encuentra el proceso de ésta. Muchas de las fuentes para esta historia tienen antecedentes de ingeniería que se basan en trabajos de campo. Entender ambos lados es sumamente importante. Por ejemplo, no puede ignorar ni cortar el proceso bajo ninguna circunstancia.
Sally Scripps, gerente de la división de operaciones del consumidor de Consumer Energy de Jackson con base en Michigan, se enfoca en la preparación de negocios y la interacción regulatoria y trata con frecuencia la gestión del cambio -especialmente a medida que su industria hace el cambio hacia una infraestructura de medición avanzada. Cuando la utilidad en el 2012 comenzó la instalación de contadores inteligentes que pueden ser comprobados de forma remota, Scripps encabezó el equipo interno encargado de preparar el personal para apoyar a los nuevos medidores. Ella aprendió una lección crucial sobre la importancia del proceso.
“Antes de lanzarlo, enviamos distintas comunicaciones a los grupos de trabajo. Le mostramos a los representantes de los centros de llamadas los pasos que necesitaban seguir para comunicarse con un metro y hacer la validación a distancia -a qué darle clic para entrar a un determinado menú”, anotó Scripps. “Pero cuando pedimos la opinión de los representantes, se hizo evidente que no habíamos hecho un buen trabajo explicando porqué querrían hacer eso. Para algunos representantes no era obvio decirles a los consumidores, ‘Déjeme chequear para ver si su metro está funcionando como debería’”. (De nuevo, la importancia de escuchar).
Tonnison está de acuerdo con la práctica de perforar hacia abajo tanto como sea posible. “No le puede preguntar a la gente si entienden ‘lo que va a pasar’ cuando un nuevo sistema de reembolso de gastos entre en funcionamiento el lunes. Tiene que pedirles que le muestren cómo, desde el comienzo del mes en adelante, van a presentar sus gastos, desde la contraseña que van a utilizar a todos los niveles de minucias”.
8.- No se salte el post-mortem
Cuando un proyecto tiene problemas, algunas empresas tienden a echarle la culpa a gente inocente y exonerar a los culpables. Evite eso. A medida que los líderes de TI se den cuenta de la importancia de mejorar sus técnicas de la gestión del cambio, tendrán que trabajar en sus habilidades de aprendizaje. “Algunas cosas funcionan y otras no”, señaló Olding. “Identifique lo que hizo y no volvería a hacer nunca más”.
En Tech Data, Tonnison tiene un libro de jugadas para la gestión del cambio. “Lo hemos desarrollado a lo largo de los años y lo actualizamos cada vez que cometemos un error. Tiene cientos de páginas, muchas plantillas y presentaciones de PowerPoint, pero se enfoca más en las actitudes que en las auditorías”.
Como muchas facetas de la gestión del cambio, todo se reduce a escuchar. Así como D’Onofrio de Capgemini señaló, “La gestión del cambio es iterativa. Tómele el pulso a la gente, póngase en sintonía con lo que necesitan y ajuste sus planes de acuerdo a todo eso”.
– Howard Baldwin, Computerworld EE.UU.
