Los principales CIO de los sectores de energía, finanzas, moda y gestión de flotas analizan cómo cambiaron sus organizaciones de TI para allanar el camino hacia la transformación empresarial.

En los últimos dos años, todos los líderes de TI han tenido que mejorar su estrategia de cambio. Pero queda una clara distinción entre la capacidad de responder a la disrupción y las habilidades que permiten el tipo de reinvención proactiva que define la transformación digital habilitada por TI.

Este último requiere no sólo una reacción habilitada por la tecnología a las circunstancias cambiantes, sino una estrategia para encabezar el cambio de C mayúscula, que generalmente comienza con la propia organización de TI. El valor de los líderes de TI que pueden dirigir tal transformación de personas, procesos y tecnologías nunca ha sido mayor.

Con el papel de agente de cambio de TI en alta demanda, CIO.com habló con cuatro líderes de TI que facilitan el cambio que supervisan las transformaciones de varios años sobre los desafíos, las recompensas y las lecciones aprendidas.

Merchant’s Fleet: de tomador de pedidos a socio de hipercrecimiento

Cuando Brendan Keegan asumió el cargo de director ejecutivo de la empresa de tecnología de flotas de más rápido crecimiento en América del Norte, sabía que necesitaba un nuevo líder tecnológico y una nueva estrategia para el futuro.

Jeanine L. Charlton comenzó a trabajar en Merchant’s Fleet como asesora de la junta durante seis meses antes de aceptar asumir el cargo de vicepresidenta sénior y directora de tecnología y digital en junio de 2018.  

Charlton tenía mucho trabajo por delante. La empresa crecía a pasos agigantados. Su organización de TI, con su enfoque en cascada, no estaba bien equipada para seguir el ritmo.

Con el objetivo de una transformación ágil, Charlton comenzó con un nuevo modelo organizativo de TI. “TI se trataba de algo más que poner en marcha el equipo de tecnología”, explica. “TI se trataba de alinearse con las partes interesadas clave y hacer que esos socios comerciales entendieran el papel que debían desempeñar”. Comenzó a realizar foros trimestrales explicando Agile y el papel que jugaría el negocio en él. Durante esta primera fase de transformación, Charlton colocó propietarios de productos en el lado comercial y creó un nuevo modelo de gobierno, incluido un consejo de inversión comercial.

“El desafío era que la empresa crecía tan rápido y realizaba un gran cambio transformador tanto en el aspecto comercial como en el tecnológico”, dice Charlton. “La buena noticia para mí fue que nuestro director ejecutivo era muy experto en tecnología y, por lo tanto, teníamos ese apoyo a nivel de director ejecutivo. Era solo una cuestión de conseguir que el resto del equipo de gestión y el equipo de liderazgo debajo de ellos se unieran a bordo”.

Charlton también racionalizó la cartera de servicios de TI de la empresa y trasladó ese trabajo al extranjero, lo que generó ahorros significativos e “impulsó lo que yo llamo escala operativa para la empresa”, dice Charlton.

La fase dos se centró en acelerar la transformación digital para mantenerse al día con el crecimiento orgánico del 40 % de los ingresos brutos de la empresa. Charlton creó un plan de tres años con un equipo multifuncional de líderes empresariales. “Es uno de los mejores que he visto en términos de la alineación que ha creado en toda la empresa”, dice Charlton, un veterano de la industria de servicios tecnológicos. Merchant’s Fleet se ha convertido en una empresa de tecnología de flotas en lugar de simplemente una empresa de gestión de flotas, y ha creado varios negocios nuevos en los últimos tres o cuatro años.

“Somos una empresa privada de 60 años, pero hemos estado dispuestos a hacer movimientos audaces y actuar como una empresa nueva”, dice Charleston. “La mayoría de las empresas de gestión de flotas decidieron no financiar el crecimiento durante COVID. Pero dijimos tonterías y nos inclinamos y descubrimos cómo hacerlo. Como otros vieron una disminución en el crecimiento, aceleramos nuestro crecimiento”.

Lecciones aprendidas: Liderar el cambio no es fácil, admite Charlton: “No le creas a nadie que te diga que lo es”. Pero ser un agente de cambio exitoso es uno de los roles más gratificantes que puede tener como CIO. “Como líder tecnológico, ve todo en la empresa. Usted es el pegamento que puede unirlo todo”, comenta Charlton, quien aconseja a los líderes de TI que no subestimen su poder y aboguen por las transformaciones que saben que son posibles. “El impacto que puedes tener es muy significativo. Inclínate y deja que tu voz se escuche”, dice Charlton. “Entonces deja que los resultados hablen por sí mismos”.

S&P Global: Cuando la experiencia es la métrica de transformación

Cuando S&P Global dio a conocer su nueva marca hace más de cinco años, señaló un propósito más claro para la firma de información y análisis, uno en el que la organización de tecnología desempeñaría un papel principal. “A medida que cristalizamos nuestra misión y propósito”, afirma Swamy Kocherlakota, vicepresidente ejecutivo y CIO de S&P Global, “transformamos nuestra tecnología y nuestra cultura en paralelo”.

Con el objetivo de emerger como líder digital, la organización de tecnología adoptó un desarrollo ágil y un enfoque DevOps. Una migración a gran escala a la nube, que integró el aprendizaje automático, la inteligencia artificial y la automatización de procesos robóticos en los flujos de trabajo existentes creó nuevas eficiencias y marcó el comienzo de su nueva estrategia de arquitectura “primero en la nube, primero en la automatización”. Todo esto creó una base para las nuevas tecnologías digitales en el lugar de trabajo para brindar la mejor experiencia a los empleados.

S&P global

Si bien se requerían nuevas tecnologías y procesos, apenas eran suficientes para transformar la organización de TI y el negocio en general. “Críticamente, trajimos a nuestros empleados con nosotros en este viaje”, asevera Kocherlakota. “Sabemos que para que la tecnología y nuestros empleados tengan el mayor impacto combinado, toda nuestra gente necesitaba ser tecnólogos por derecho propio”. El programa EssentialTECH de la empresa, que aprovecha los cursos internos y de terceros, creó oportunidades para todos los empleados, no solo para aquellos en funciones técnicas, para ampliar su fluidez y habilidades tecnológicas.  

Actualmente, alrededor del 84 % de las cargas de trabajo de S&P Global están en la nube, lo que permite una mayor velocidad y agilidad en el lanzamiento de nuevos productos y servicios y reduce la latencia para los clientes. La empresa también ha mejorado la experiencia de sus clientes a través de su estrategia de distribución flexible y una transformación tecnológica comercial. Esas herramientas digitales del lugar de trabajo se convirtieron en la base de la capacidad de los empleados para trabajar de forma remota en respuesta a la pandemia de COVID-19 y para operar sin problemas en un modelo de trabajo híbrido, asegura Kocherlakota.

“En conjunto, hemos mejorado la experiencia en todos los ámbitos, para todos estos grupos de partes interesadas, el objetivo final de transformación”, dice. “Para cualquier parte interesada que interactúe con nuestra tecnología y ofertas, nuestra medida del éxito es la fluidez y la eficiencia de su experiencia”.

De cara al futuro, los cambios en TI seguirán permitiendo que la empresa pivote y tenga éxito rápidamente o fracase rápidamente y se ajuste. “Los mercados están cambiando, las necesidades de los clientes están cambiando y las expectativas de las partes interesadas están cambiando”, señala Kocherlakota. “Necesitamos mantenernos ágiles mientras mantenemos nuestros niveles de productividad sostenibles tanto durante el cambio interno como en los tiempos cambiantes. Nuestro viaje de transformación nos tiene bien posicionados para hacer precisamente eso”.

Lecciones aprendidas: el gurú de la gestión Peter Drucker dijo que la cultura se come la estrategia en el desayuno. Sin embargo, si le preguntas a Kocherlakota, es la ejecución la que se come la estrategia en el desayuno. “La claridad en la medición de las brechas de promesa y entrega es clave”, manifiesta Kocherlakota. “Para cada iniciativa, tenemos actividades, indicadores adelantados e indicadores rezagados”.

Otro aprendizaje clave es el poder de aprovechar la energía de su gente. “A menudo, creo que los tecnólogos citan la cultura interna como un desafío. Pero nuestras inversiones simultáneas en propósito y cultura, junto con nuestro enfoque en procesos ágiles y el aprendizaje de los empleados, nos han ayudado a traer a nuestra fuerza laboral con nosotros para ver la tecnología como una capacidad fundamental para nuestro negocio”, dice Kocherlakota. “El resultado es una empresa ágil enfocada en la entrega y ejecución, en sí misma es una transformación”.

Tapiz: cuando la tecnología es más que un habilitador

Durante los últimos dos años, Tapestry, la empresa matriz de marcas de lujo como Coach, Kate Spade y Stuart Weitzman, ha tenido la misión de volverse más centrada en el cliente, basada en datos y receptiva. La organización de TI es el habilitador clave en los tres frentes.

“Para hacer esto, estamos aprovechando tanto nuestro núcleo digital fundamental como también construyendo nuevas capacidades para generar mayores conocimientos, informar nuestras acciones y construir una plataforma que sea la mejor en su clase para nuestra casa de marca”, dice Ashish Parmar, quien tomó como CIO en las primeras semanas de la pandemia de COVID-19. “La tecnología está en el corazón de ese viaje, no solo como un habilitador, sino como un componente fundamental clave para desbloquear las capacidades básicas necesarias para cumplir con nuestra gente, nuestras marcas y nuestras partes interesadas”.

Para ayudar a Tapestry a lograr sus objetivos, TI desarrolló cuatro principios operativos: ver todo a través de la lente del contexto comercial con un fuerte enfoque en la ejecución, operar a una velocidad que importa (reduciendo el tiempo para generar valor para los resultados clave), enfocarse y sobresalir en aquellas áreas que generan mayor valor para el negocio y sus clientes, y establecer una cultura de comunicación, colaboración y resultados compartidos con el negocio.

Esas pautas han ayudado durante un momento particularmente difícil. “Uno de nuestros mayores desafíos en los últimos dos años ha sido ayudar a nuestros equipos a superar la incertidumbre y los cambios en la demanda”, asegura Parmar. “Nos enfocamos constantemente en generar confianza con nuestros equipos y forjar nuevas relaciones con nuestros socios internos a medida que evolucionan las prioridades comerciales”.

El grupo de TI de Tapestry ha cambiado a un enfoque basado en la nube y una estrategia multinube para aprovechar la elasticidad y la escala, las aplicaciones racionalizadas, eliminar los centros de datos locales, potenciar una ideación e innovación más rápidas y crear una mejor experiencia para el cliente. La empresa también adoptó una nueva plataforma de datos y análisis, que sustentó la captación de 4 millones de nuevos clientes en el año fiscal 2021 y un crecimiento de tres dígitos.

Si bien la tecnología ha sido fundamental, el verdadero multiplicador de fuerza son las personas, manifiesta Parmar, quien comenzó su carrera como analista de nivel inicial para la marca Coach hace más de veinte años. “De hecho, es un privilegio asociarme con personas tan increíbles, ya que todos trabajamos para ampliar lo que es posible”, dice Parmar. “Al igual que muchas organizaciones, nuestros equipos han tenido que ser ágiles, cambiando la forma en que trabajamos juntos. Con la solidez de nuestra infraestructura central y las sólidas asociaciones con los equipos comerciales, pudimos cambiar rápidamente y aprovechar las capacidades necesarias para sobresalir en este entorno desafiante”.

Lecciones aprendidas: el papel de los líderes de TI es ayudar a sus equipos a asumir riesgos cómodamente y aprender de los errores. “Siéntase cómodo con la dualidad inherente que existe al tomar decisiones: la innovación no viene sin riesgos”, asevera Parmar. “Permita que los equipos se arriesguen y estén bien cuando esos intentos fallan; sin embargo, los míos para los aprendizajes. Es nuestra responsabilidad entrenar a nuestro equipo a través de estos balones sueltos y ayudarlos a aprender como resultado”.

Ameren: Ir donde está el trabajo

Ameren, con sede en St. Louis, tiene 2.4 millones de clientes de electricidad, más de 900,000 clientes de gas natural y millones de dispositivos conectados. Como director de información digital, Bhavani Amirthalingam ha liderado su transformación digital desde 2018 con el objetivo de impulsar un servicio cada vez mejor para los clientes y la confiabilidad de esa red.

“Estamos entrando en el quinto año de nuestra transformación que comenzó como un viaje para transformar y digitalizar la experiencia de nuestros clientes y compañeros de trabajo mientras habilitamos la red del futuro”, explica Amirthalingam.

Améren

Los clientes están en el centro de la estrategia comercial de Ameren y, a medida que evolucionan sus expectativas, también debe hacerlo el modelo comercial digital de la empresa. Brindar una experiencia de cliente digital personalizada, segura y sin problemas es una parte clave de la estrategia de TI, que incluye la implementación de medidores inteligentes, el monitoreo del uso de energía, interacciones web y móviles sin fricciones, respuesta de voz interactiva mejorada e involucrar a nuestros clientes en el canal de su elección. En 2021, el 79 % de las interacciones con los clientes de Ameren se habilitaron digitalmente. 

La empresa y Amirthalingam consideran que la red es el centro de creación de valor para nuestros clientes. “Construir la infraestructura de comunicaciones, el análisis y la automatización para respaldar la red inteligente, conectada, confiable y segura es una prioridad clave”, dice Amirthalingam. “El crecimiento de las fuentes de energía renovable y la necesidad de facilitar el flujo bidireccional de energía requiere el despliegue de tecnologías de gestión de recursos de energía distribuida”.

La experiencia del empleado también es un enfoque clave. “Estamos permitiendo que nuestros compañeros de trabajo hagan el mejor trabajo de sus vidas al proporcionar la tecnología adecuada para trabajar en cualquier momento, en cualquier lugar, en cualquier dispositivo en nuestras oficinas, de forma remota, en el campo y en los centros de energía”, dice Amirthalingam. Eso requiere repensar muchas funciones, procesos y sistemas administrativos en todas las funciones comerciales.

Existe un tema unificador en todo el trabajo digital que se está realizando para mejorar la red, así como las experiencias de los clientes y los empleados. “’Ir a donde se está haciendo el trabajo’ y mantener al cliente en el centro de cualquier transformación ha sido clave para generar resultados exitosos”, dice Amirthalingam. “Este enfoque ha ayudado a comprender la necesidad o el desafío comercial real, al mismo tiempo que ha atraído a otros.

Lecciones aprendidas: los equipos multifuncionales que abarcan segmentos comerciales y grupos de clientes impulsan la transformación digital. Amirthalingam valora los equipos de alto rendimiento, empoderados y autónomos con predisposición a la acción. “Es clave llevar una mentalidad de innovación y mejora continuas a la transformación”, asegura.

La apertura es también una virtud. “El ‘wow’ de ayer es la ‘norma’ de hoy”, añade Amirthalingam. “Es importante abordar las situaciones con curiosidad por aprender, coraje y una mente abierta para resolver los problemas de manera diferente”.

Stephanie Overby, CIO.com