Volatilidad, incertidumbre, complejidad y ambigüedad — características relevantes del mundo conectado en el que vivimos hoy. Ante este escenario, totalmente dependiente del factor tecnológico, estamos cada vez menos seguros de lo que nos depara el futuro, del rumbo que tomarán nuestros productos, soluciones y problemas.

¿Cómo podemos adaptarnos a la velocidad del cambio? ¿Cómo proponer un entorno que respire innovación? ¿Nuestras prácticas tradicionales de gestión (2.0) son adecuadas para el camino que tomaremos?

Vivimos en una era centrada en las experiencias. Estas experiencias, que impregnan nuestro día a día, ya sea en lo que consumimos o en lo que producimos.

Los proveedores de soluciones y productos que se destacaban y se mantenían en el espíritu pionero de sus soluciones o en la solidez de sus negocios, se encuentran rodeados y amenazados por competidores más pequeños, ligeros y rápidos. Esta velocidad de competencia no está solo en la entrega de soluciones, sino en la velocidad de adaptación a los cambios y necesidades de su consumidor.

Esta capacidad está asociada con técnicas y conceptos disruptivos que se centran en la colaboración, la disolución de la jerarquía, la diversidad, el bajo desperdicio y la escalabilidad.

Agilidad

El término Agilidad surgió en 2001, en una reunión de representantes de metodologías de entrega de software, quienes intentaron buscar alternativas al complicado método de desarrollo tradicional (Agile Manifesto, 2001), el modelo Cascada (ROYCE; Managing the Development of Large Software Systems, 1970).

El modelo Cascada, o Waterfall, consiste en pasos específicos del proceso de desarrollo, trabajándolos de forma aislada y con un alcance cerrado.

En este modelo, el desarrollo pasa por las fases de manera secuencial, siendo: estudio de requisitos, análisis de requisitos de todo el alcance definido, diseño de la solución completa, fase de desarrollo basada en todo el estudio realizado —el alcance no cambia, fase de pruebas técnicas y cumplimiento con la documentación creada y finalmente el lanzamiento o implementación del resultado final.

Como resultado de la inmutabilidad del alcance, tenemos proyectos extensos que cubren una gran solución. Este modelo era considerado funcional en tiempos no volátiles.

En tiempos de grandes cambios, el modelo ya no tiene sentido, porque sus resultados definidos al inicio del proceso se entregaban a problemas dinámicos que estaban en constante cambio o ya resueltos, generando una pérdida de tiempo e inversión.

De este encuentro surgieron las principales premisas asociadas a la agilidad, cuyo conjunto se denominó Manifiesto Ágil (Agile Manifesto, 2001).

La Agilidad, al contrario de lo que muchos imaginan, no se refiere a la entrega rápida de una solución, sino a la velocidad de adaptación a los cambios. Siempre basados ​​en los valores del manifiesto, los métodos/metodologías ágiles valoran ciclos más pequeños de interacción, con el alcance de la solución abierta (mutable).

Requisitos siempre en evolución, desarrollo siempre en contacto con el negocio y totalmente alineado con las estrategias de incremento de producto/solución.

Cada ciclo de interacción dentro de las metodologías/métodos ágiles, tiene como premisa, generar un incremento con un potencial de lanzamiento, dando la posibilidad de probar su producto o funcionalidad ya en el mercado o en ambientes controlados.

Esto es imprescindible para comprobar la adherencia de la solución, aprender de sus datos, corregir fallas de definición o solución, adaptarse al entorno o incluso constatar que su solución no atiende a ese problema. Todo esto se puede ver en la fase embrionaria de la solución, minimizando la pérdida de tiempo y la salud financiera.

Scrum, Kanban y otras metodologías ágiles

El cambio en el uso del método en cascada y la adopción de la agilidad dentro del entorno de las Tecnologías de la Información, puede ser respaldado por algunas metodologías. Entre las metodologías, métodos y frameworks basados ​​en principios ágiles, el más popular hoy en día es Scrum.

Scrum es un framework para el desarrollo de proyectos complejos, que consta de pilares sólidos (Transparencia, Inspección y Adaptación) y roles definidos. El framework está calcificado por una serie de premisas a seguir, con mínimas reuniones a realizar y tiempo de interacciones (timebox) a respetar, funciona como un reloj para Time Scrum, dando cadencia en la entrega de interacciones.

A su vez Kanban, que es un método basado en la filosofía Lean, tiene como principio organizar los procesos ya utilizados/definidos por la organización, dando también cadencia y priorizando los flujos de entrega. El modelo nació para empresas que tenían fabricación en serie y se adaptó para atender las particularidades relacionadas con el desarrollo de software.

La elección de utilizar uno u otro, juntos o incluso otros enfoques ágiles es muy particular de cada proyecto, producto u organización y debe basarse en cómo funciona la organización y la viabilidad de implementar el método.

Recordando que no es obligatorio seguir una metodología/método/framework en específico, cada organización o proyecto puede adoptar el suyo, basado o no en algo existente, siempre que los conceptos, pilares y valores estén presentes.

OKRs

OKR (Objectives and Key-Results u Objetivos y Resultados clave) es una metodología de gestión ágil para la flexibilidad y el control de objetivos.

En un mundo cada vez más volátil, definir metas fijas a largo o muy largo plazo, dejan de tener cada vez más sentido, ya que el cambio de trayectoria es constante y, muchas veces, puede anular una meta preestablecida.

La metodología se basa en el concepto de definir Objetivos claros, definiendo hacia dónde se quiere ir y los resultados clave tangibles y medibles (KR) para que estos se logren. La metodología propone algunas premisas como, cantidad máxima de Objetivos, cantidad máxima de KRs por Objetivo, que KRs se puedan medir por porcentaje, verdadero/falso o en una escala de 0 a 1 y que se realicen revisiones periódicas de los Objetivos definidos.

Cada OKR debe tener un ciclo trimestral y revisiones periódicas cada 1 a 2 semanas. En estas revisiones se deben actualizar los números correspondientes al avance de los KRs y acertar los puntos sobre los mismos y definir estrategias.

Al final del ciclo, se revisan los OKR definidos y, si el Objetivo no se ha alcanzado y todavía tiene sentido, comienza un nuevo ciclo y se definen nuevos KR en base a la estrategia esbozada. Esto permite que los objetivos no se vuelvan obsoletos y, de hecho, se tornen tangibles.

Gestión 3.0

Cuando hablamos de gestión, podemos dividir la historia en 3 enfoques diferentes.

El primero, comúnmente llamado Gestión 1.0 o Taylorismo, consiste en administrar personas y organizaciones como máquinas, solidificadas en una jerarquía fuerte, alta supervisión, reparación y reemplazo de piezas (personas). Este concepto surgió con la revolución industrial, donde gran parte de lo desarrollado se basaba en líneas de producción, con tareas definidas y repetitivas.

En este tipo de gestión, no hay espacio para la innovación, ya que las personas están en un segundo plano, simplemente ejecutando algo predefinido, sin espacio para pensar y sin espacio para dar ideas a sus superiores.

El segundo, muy extendido en la actualidad, denominado Gestión 2.0, se basa en la premisa de que las personas no son máquinas, sino activos valiosos para la organización. Tiene como base el desempeño activo de la gerencia como líderes-servidores de las personas, pero aún con una estructura jerárquica fuerte y vertical, donde la mayoría de las decisiones se toman de manera de arriba hacia abajo (jerárquicamente de alto a bajo nivel), limitando la libertad de decisión de las personas.

El tercer enfoque, la Gestión 3.0, consiste en un conjunto de técnicas y prácticas dirigidas a la colaboración, con un enfoque en la gestión del sistema y no en las personas. Se basa en 6 principios básicos que son: Energizar a las Personas, Empoderar a los Equipos, Alinear las Restricciones, Desarrollar Competencias, Crecer la Estructura y Mejorarlo Todo. (APPELO, J. Management 3.0, p. 370, 2010).

Su estructura se basa en hacer de la organización algo similar a una comunidad (holacracia), donde todas las personas involucradas son parcialmente responsables de contribuir al éxito y algunas son responsables del conjunto.

Pensar de esta manera permite una visión horizontal, donde todos están interconectados y tienen autonomía en sus decisiones, haciendo que el proceso de toma de decisiones sea más justo y homogéneo. El siguiente dibujo nos muestra la representación de cómo las personas se conectan en este modelo.

Otro punto crucial de este nuevo estilo de gestión es el incentivo para experimentar. En las organizaciones tradicionales, los errores se tratan como puntos críticos que deben evitarse. A su vez, en un entorno propicio para la innovación, debemos pensar de manera diferente.

Cada oportunidad de experimentar es una oportunidad de aprendizaje, ya sea con el éxito o el fracaso del experimento. El objetivo de esto es aprender tanto como sea posible y lo más rápido posible de los errores.

Lean Startup

Lean Startup es una metodología destinada al desarrollo de productos, ya sean vinculados a startups o no. La metodología se basa en el modelo de producción Lean, también conocido como Modelo Toyota (LIKER, Toyota Way; 2003), que combina principios de organización y reducción de residuos destinados a la fabricación.

La startup ajustada adapta estas ideas al contexto del emprendimiento, proponiendo que los emprendedores juzguen su progreso de manera diferente a como juzgan otro tipo de iniciativas empresariales. (RIES, La Startup Ajustada, 2010)

La metodología se divide en tres pilares: Visión, que se enfoca en comenzar, definir, aprender y experimentar; Dirección, que consiste en saltar, probar, medir y cambiar de dirección (pivotar) o permanecer; que se enfoca en crecer, adaptarse e innovar.

Profundizando un poco más en el campo de la Visión, podemos tener la idea principal de pensar en el producto como un experimento, susceptible de fallar. Esto proporciona una interacción basada en el aprendizaje, lo que permite conocer su producto, la raíz del problema que resolverá su solución y su público.

A partir de la definición de la visión y su aprendizaje, será posible dirigir sus experimentos reducidos a un MVP (Mínimo Producto Viable).

MVP

El concepto de MVP, sigla del término en inglés Minimum Viable Product, consiste en reducir una solución o producto al mínimo aceptable para su lanzamiento y prueba.

Ries (La Startup Ajustada, 2010) lo define de la forma más simple, como: “versión del producto que permite una vuelta completa del ciclo construir-medir-aprender, con el mínimo esfuerzo y el menor tiempo de desarrollo”.

Comúnmente en el mercado se aplica un concepto equivocado de MVP, donde se trata solo una fracción de algo más grande, por ejemplo, podemos imaginar que el producto deseado es un automóvil y que el MVP sería la entrega de sus ruedas.

Para que tengamos un MVP exitoso, debe contener 4 premisas importantes: debe ser factible, valioso, utilizable y encantador (CAROLI, Lean Inception, 2018) Fuente: CAROLI, Lean Inception, 2018.

Ejemplificando, incluso en la situación anterior, donde el producto deseado es un automóvil, el MVP podría construirse a partir de una patineta, que tiene menos recursos que el automóvil, menos seguridad, menos velocidad, pero tendría los recursos mínimos para su uso, lo que permite al usuario desplazarse.

4.2 Midiendo y aprendiendo

Con el concepto de un MVP claro y la construcción de un producto terminado o una solución ajustada, es posible ponerlo a disposición de su público para su uso (ya sea en forma de pruebas o un lanzamiento de hecho). La utilización de este debe estar respaldada por herramientas que permitan comprender y medir la forma en que su audiencia interactúa con su producto.

A partir de los datos generados por el uso de la solución, junto con la combinación de feedbacks y entrevistas a los usuarios, será posible delinear una estrategia de continuidad, evolución o abandono de la solución.

Aprender de estos insumos es esencial, ya que pueden contribuir al éxito de la solución, pero mucho más que eso, pueden ayudar a prevenir el desperdicio de recursos (dinero, esfuerzo y tiempo), recursos que pueden afectar directamente la perpetuación de su organización.

En definitiva, ¿qué podemos concluir?

Hasta el momento se han presentado los conceptos de Metodologías Ágiles, el enfoque Lean Startup y también el modelo de gestión 3.0, que es un modelo disruptivo en relación a lo que se practica habitualmente en el mercado tecnológico.

Pero ¿cómo el uso de estos conceptos, metodologías y métodos garantizará una mayor probabilidad de supervivencia y perpetuación de productos, soluciones y organizaciones en un futuro cada vez menos predictivo?

Con cambios de opinión, necesidades y deseos constantes, la proyección del crecimiento y la perpetuación ya no se puede hacer de forma estrictamente lineal, sino entender que dentro de la sinuosa línea imaginaria de proyección, habrá olas y ciclos determinantes para el camino a recorrer.

Utilizando la metodología abordada por Lean Startup, el pensamiento lineal comienza a dejarse de lado cuando se introducen los conceptos de experimentación y aprendizaje. El uso de estos conceptos provoca una ola de interacción directa con el consumidor de su producto o solución. Esta interacción producirá insumos para validar o invalidar mínimamente el camino a seguir. La organización aprenderá, realmente, quién es su público y cómo reacciona ante lo que se propone.

Si se invalida el camino, es de suma importancia que se revise el punto de destino y, si es necesario, se cambie, un acto de pivotar que pueda garantizar no desperdiciar recursos esenciales, como el tiempo y el dinero. Si se valida el camino, ha llegado el momento de definir lo mínimo viable para que este producto sea lanzado, cuáles son sus principales características, qué funcionalidades son imprescindibles y cuál es el factor que atraerá al consumidor a utilizar sus servicios o su producto.

Una vez definido el MVP, comienza otra ola y su construcción requerirá herramientas lo suficientemente flexibles para que los ciclos de aprendizaje continúen existiendo. En este punto, surge el uso de métodos ágiles para controlar y fluir las entregas tanto del MVP como de la constante evolución sobre el producto. La agilidad proporcionará previsibilidad en la entrega de los ciclos de construcción y estos ciclos, si son consistentes, se pueden lanzar gradualmente a su producto, brindando más subsidios para el aprendizaje constante con su público. Partiendo del entendimiento de que la agilidad predica que el alcance del producto es cambiante, el producto se moldeará aún más de acuerdo con la necesidad o el problema a resolver.

Para poder definir metas de crecimiento, ya sea para el producto o para la propia organización, es necesario utilizar métodos que permitan que ocurran todos los cambios posibles, por eso la importancia de usar OKRs para no dejar las metas sueltas o que pierdan el sentido a largo plazo.

Todo esto se puede englobar con el uso de prácticas de Management 3.0, con el objetivo de reducir la burocracia, empoderar a las personas, gestionar el sistema organizativo y dar suficiente libertad para que el entorno se convierta en colaborativo, propicio para la innovación y para que la organización gane suficiente velocidad para mantenerse al día con los cambios del mercado.

La clave para sobrevivir es saber fallar, saber aprender de los fracasos y adaptarse de la forma más ligera, más rápida y ágil posible. El uso de las herramientas, conceptos y metodologías descritas no son garantía de éxito, sino una base sólida para seguir aprendiendo y evolucionando constantemente y una base también adaptable para integrarse con otros conceptos.

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El autor de este artículo, Markus Fantone Muratore, es Agile Coach Sempai en everis.