Tener que tomar decisiones difíciles puede ser la parte más desafiante del trabajo de un CIO. Pero desde una perspectiva organizacional y profesional, las decisiones difíciles pueden ser las más gratificantes.
Mike Anderson pasó mucho tiempo esta primavera teniendo conversaciones difíciles sobre Salesforce.
“Salesforce era propiedad funcional de las operaciones de ventas”, explica el CIO y director digital del proveedor de seguridad en la nube Netskope. “Pero la gente no tenía gobernanza en el sistema. Agregaba un campo aquí, agregaba un campo allá; a los vendedores les encanta cuando pueden agregar más campos en un sistema como ese”.
Eso estuvo bien por un tiempo. Pero en febrero, Anderson y su equipo descubrieron que había 499 campos en el objeto “Oportunidad de Salesforce”. El número máximo es 500.
Anderson sabía que tenía que actuar y que cualquier cosa que decidiera hacer probablemente sería una noticia desagradable para sus colegas de negocios. Fue una de las muchas ocasiones en las que un CIO tiene que tomar una decisión impopular por el bien de la empresa, para preservar la seguridad, obtener el mayor beneficio comercial de los recursos de TI disponibles o, como en este caso, garantizar que los sistemas esenciales sigan funcionando.
Las decisiones difíciles pueden ser la parte más peligrosa del trabajo de un CIO, pero si se manejan bien, no es necesario que descarrilen su carrera. De hecho, es probable que su capacidad para tomar decisiones difíciles lo defina.
Estas son algunas de las decisiones impopulares más comunes que deben tomar los CIO y la mejor manera de administrarlas.
1. Imponer una gobernanza donde antes no la había
Esto es lo que Anderson tuvo que hacer para resolver el problema de Salesforce de Netskope. En muchas empresas, especialmente en las de rápido crecimiento, las aplicaciones son administradas por los departamentos funcionales que las utilizan, afirma. “Las ventas tienen sus herramientas, el marketing tiene sus herramientas y el servicio al cliente tiene sus herramientas. Pero hay puntos de intersección en los que, si no haces las cosas bien, puedes incendiar la casa de todos los demás “, dice. “Ese es el tipo de situación en la que estábamos”.
Eso llevó a otra decisión impopular. “Tuve que decirle a nuestra organización de soporte, que estaba tratando de migrar a una herramienta de Salesforce: ‘Sé que ya pagó por las licencias y nos está costando dinero, pero debe esperar. Tenemos que arreglar los cimientos antes de lanzar más cosas’”, recuerda.
Sabía que eran malas noticias, pero la alternativa era peor, explicó. “Puede apresurarse y podemos terminar sin poder vender de manera efectiva y no ser capaces de brindar soporte a nuestros clientes, o podemos hacerlo en la secuencia correcta y hacer que estas licencias sean de estantería por un tiempo”, les dijo. “Sé que puede ser doloroso, pero es mucho menos doloroso que tener clientes a los que no podemos apoyar”.
Con la implementación de soporte en espera, Anderson comenzó a tener conversaciones con todos los que se verían afectados para determinar qué campos eran realmente necesarios y cuáles podrían irse. “He tenido 70 conversaciones hasta ahora, dos por día en promedio, preguntándole a la gente: ‘¿Cuáles son sus prioridades? ¿En que estás trabajando?'”
Según sus respuestas, el equipo de Anderson pudo eliminar 80 campos del objeto “Oportunidad”, colocándolos cómodamente por debajo del máximo de 500. Bajo el liderazgo de Salesforce en TI, el equipo ahora está trabajando para crear algunos objetos personalizados nuevos donde puedan vivir algunos de los campos actuales.
2. Decir “no” a las nuevas tecnologías
La mayoría de las veces, a los líderes de TI les encanta implementar nuevas tecnologías. Pero hay ocasiones en las que “no” es la mejor respuesta a una nueva solicitud de tecnología. Esto podría deberse a que la tecnología deseada no es lo suficientemente segura o robusta para su organización, o porque no se integraría bien con los sistemas existentes. Podría ser que los beneficios de la tecnología no valgan los recursos de TI que requeriría. O podría ser una gran idea, pero de menor prioridad que otras iniciativas más urgentes.
“Ese es el tipo de conversación difícil más común entre yo y otros líderes funcionales en el negocio”, dice Chris Conry, CIO de la empresa de software de colaboración Fuze.
“A veces, un compañero funcional empresarial tiene algo que percibe que es muy importante y no cumple con las prioridades que usted ya tiene en proceso. Ya tienes tus recursos alineados con esas prioridades. Por lo tanto, debe explicarles a sus pares funcionales que su prioridad no está en la parte superior de la lista y que debe esperar o tal vez ser subcontratado “.
¿Cómo maneja Conry estas difíciles conversaciones? “En primer lugar, sea extremadamente empático con sus necesidades. Asegúrate de que sepan que estás escuchando y que entiendes por qué es importante para ellos. Al mismo tiempo, sé sincero con ellos “. Y, dice, “Cuanto mayor sea el potencial de tensión, más apropiado será llevar esa discusión fuera de línea a una reunión individual o reunión virtual”.
Decir que no puede ser especialmente difícil cuando la persona que hace la solicitud es un alto ejecutivo. Eso le sucedió una vez a Cathy Southwick, CIO de la empresa de almacenamiento de datos Pure Storage. “Cuando incorporas la tecnología de videochat, lo último que quieres hacer es personalizarla”, dice. Pero un ejecutivo de alto nivel quería hacer precisamente eso, para que el software se iniciara inmediatamente cada vez que alguien entrara a una sala de conferencias. Si bien esto era técnicamente posible, Southwick sabía que los recursos de TI necesarios para crear y mantener esta personalización no valían la pena.
Entonces ella lo explicó exactamente de esa manera. “Dije que si tengo un dólar para gastar, quiero invertirlo en algo que mejore nuestro negocio o la experiencia del cliente”, recuerda. “Cuando les expliqué con sus palabras y cómo piensan sobre las inversiones que hacemos en el lado del producto, la respuesta fue: ‘Oh, eso tiene sentido’”.
3. Gastar dinero en algo sin beneficios obvios
Los ejecutivos de negocios se emocionan con la implementación de nueva tecnología digital que brindará a las ventas una mejor perspectiva o brindará a los clientes nuevas capacidades. A nadie le entusiasma invertir millones de dólares en un proyecto cuando el resultado final, desde el punto de vista del usuario, no cambiará en absoluto.
Y, sin embargo, TI debe realizar inversiones con regularidad así, ya sea para actualizar o proteger la infraestructura. O, a veces, TI tiene que gastar dinero para pagar la deuda tecnológica.
“La gente pide X, pero lo que realmente quieren es X más Y más Z”, refiere Anderson, de Netskope. “Así que los equipos se apresuran a poner todas esas capacidades juntas y lo que inevitablemente sucede es que toman atajos para sacar esas características”.
Eso significa que tienen que volver atrás y arreglar las cosas más adelante. “Si la gente no ha estado pagando esa deuda sobre la marcha, llega al punto en el que se ve obligado a decir: ‘No vamos a desarrollar nuevas capacidades durante dos meses, y continuaremos pagar al equipo y gastar la misma cantidad de dinero. Básicamente, tenemos que arreglar todos los atajos que hicimos durante los últimos dos años’”, dice.
Eso suele ser impopular entre los empleados de TI, que preferirían crear algo, así como entre los usuarios, que están ansiosos por nuevas funciones. Para evitar esto, “es importante desde el principio decir: ‘Vamos a reservar un cierto porcentaje de nuestra capacidad para pagar nuestra deuda a lo largo del camino para que no se convierta en un problema que tome meses para arreglar”, señala Anderson.
¿Cómo puede explicar mejor la necesidad de invertir en algo sin beneficios obvios para el usuario? “Animo a los clientes a que lo hagan a través de la analogía”, aconseja Tina Nunno, vicepresidenta de Gartner. Por ejemplo, se invitó a un CIO que había estado en el trabajo durante algunos meses a contarle a la junta sobre sus planes para la tecnología de la empresa. “Sólo les mostró una diapositiva. Era una foto de una casa sobre pilotes en la playa ”, añade. “Nos dijo: ‘Así es nuestra tecnología. Tenemos una casa y funciona, pero no se basa en nada porque no hemos invertido en infraestructura. Entonces, si llega una gran ola o un gran viento, se derrumbará. Mi plan es que, durante los próximos dos años, construiré tu base'”.
Y funcionó. La junta no sólo aprobó la inversión, sino todavía estaban hablando de esa diapositiva años después. “Dijeron: ‘Eso es lo que éramos, pero ya no lo somos más'”.
Otro enfoque eficaz es encontrar y luego resaltar los beneficios comerciales de un proyecto de infraestructura o mantenimiento, dice Rich Penkoski, director ejecutivo adjunto de Deloitte Consulting. Por ejemplo, dice, una empresa financiera necesitaba reemplazar su sistema financiero central. Era “un proyecto de infraestructura tan básico como uno podría imaginar”. La nueva infraestructura crearía un entorno seguro en el que probar algunas tecnologías de inteligencia artificial, por lo que se lo destacó a los líderes comerciales de la empresa. “De repente, el proyecto fue más conocido por esos pilotos, no por la infraestructura central”, dice Penkoski. “De hecho, optaron por mantener el rumbo en lugar de hacer algo que fuera un poco más glamoroso porque querían ver este concepto de IA a escala”.
Cada proyecto, incluso un proyecto de infraestructura, tiene un valor estratégico, agrega; de lo contrario, no debería hacerlo. Necesita poder decir cuál es ese valor. “Creo que los CIO a veces se quedan cortos cuando no pueden articular claramente cómo lo que están haciendo está mejorando la estrategia corporativa”.
4. Pidiendo más dinero
Esta es una decisión con la que casi todos los CIO luchan en algún momento. “¿Pido más dinero? Y cuando pregunto, ¿cuánto pido? ¿Pregunto cuando sé que la gente no quiere gastarlo?”, dice Nunno, de Gartner.
Para los CIO que deciden pedir más, el mejor enfoque es elegirlo, dice. A un CIO con el que trabajaba se le dijo que mantuviera su presupuesto sin cambios respecto al año anterior. En lugar de simplemente cumplir, fue a la pizarra. “La forma en que lo hizo fue algo brillante”, dice Nunno. “Ella dijo: ‘Esto es lo que es posible con nuestro presupuesto fijo del año pasado’. Y luego presentó un menú detallado donde dijo: ‘Si quieres esto, esto, aquello o aquello, te costará tanto’. Y ella se lo dejé a ellos “. Efectivamente, la junta aprobó dos de los artículos que ofreció.
Para Southwick, la clave para obtener más dinero es brindar a los altos ejecutivos una imagen completa de hacia dónde se dirige la TI y cuánto costará. “Parte de esto es pronosticar lo que va a necesitar y cuándo”, dice. “Cuando le cuenta la historia al director financiero oa sus socios comerciales, comienza con el panorama general para que ellos comprendan. Esto es lo que tenemos hoy, esto es lo que vamos a necesitar. Y dales la oportunidad de ayudar a crear donde vayas “.
5. Impulsar a una organización para que cambie más rápidamente
La tecnología cambia a un ritmo rápido, pero no todas las organizaciones están preparadas, dispuestas o son capaces de absorber el cambio con tanta rapidez. “Esta es una decisión difícil, creo, para muchos CIO a quienes les encantaría presionar un poco más a sus organizaciones para que utilicen tecnología más estratégica”, añade Nunno. “¿Cuánto cambio beneficiará realmente a la empresa y no la estresará más allá de un nivel razonable?”
La mejor manera de persuadir a una organización para que cambie con los tiempos es usando pruebas, no datos, agrega. Pruebe la nueva tecnología ejecutándola como un experimento para un pequeño grupo de empleados o clientes. Una vez que los ejecutivos y usuarios han visto que la tecnología funciona a pequeña escala, es posible que se sientan inclinados a probarla a mayor escala.
A veces vale la pena presionar por un cambio, incluso si no le agradan las consecuencias. Nunno recuerda a un CIO transformador que se fue a trabajar para una empresa que necesitaba urgentemente que se modernizara su tecnología. El CIO comenzó haciendo que la organización se comprometiera a duplicar el presupuesto de TI durante los próximos dos años. Esto significó, en efecto, que ningún otro departamento de la empresa podría tener un aumento de presupuesto durante ese tiempo.
¿El resultado? “La organización tuvo más éxito”, afirma Nunno. “Y el CIO se fue porque eso es lo que hacen los CIO transformadores. Hacen muchos cambios. Toman toneladas de decisiones impopulares porque para eso están. Limpian todo tipo de líos. Y después de hacer eso, se van”.
Por un lado, dice, los CIO transformadores no suelen querer dirigir una organización de TI que funcione sin problemas. Por lo general, prefieren ir a otro lugar que necesite una revisión. Pero incluso si quisieran quedarse, podría no ser tan fácil. “Piense en ello. Incluso si la organización aprecia lo que hicieron, nunca los perdonará por hacerlo”, concluye la analista de Gartner.
Minda Zetlin, CIO.com
