A medida que las organizaciones se esfuerzan por ser más eficaces y ágiles, tener una transformación exitosa podrían depender de la relación simbiótica entre TI y el área de Investigación y Desarrollo (I + D). Cuando la colaboración funciona bien, ambos equipos pueden aprovechar las fortalezas del otro para que la organización en conjunto pueda moverse con rapidez y aprovechar los beneficios de la innovación más rápidamente. Sin embargo, las diferencias inherentes entre los equipos a menudo pueden conducir a desafíos que obstaculizan la capacidad de la compañía para adaptar una mentalidad más ágil y con una desventaja competitiva.

Según McKinsey, menos del 30% de los proyectos de transformación digital a nivel mundial tienen éxito, lo que impide que las organizaciones capturen el mercado de transformación digital que se estima en $665 mil millones de dólares para 2023.

Si bien muchos factores contribuyen a una transformación exitosa, los equipos de TI e I + D, liderados por los CIO y CTO, desempeñan papeles cruciales en el establecimiento de una cultura que abraza el cambio ágil y demuestra una integración perfecta detrás de la innovacióny las ideas que impulsan a la organización y a sus clientes hacia adelante.

Incluso con la compleja dinámica emocional y política por la que tienen que atravesar, crear una relación estrecha entre estos equipos es posible y valioso. En Lexmark, entendemos de primera mano las recompensas que conlleva crear esta asociación, ya que recientemente ha sufrido una transformación digital de arriba a abajo. Inicialmente, nuestros equipos de TI e I + D tuvieron problemas para notar las complicaciones, a pesar de que entendieron claramente qué equipo debería manejar cada tarea, pero todos estábamos comprometidos con la visión final.

Para nosotros en TI, esto significaba establecer confianza a través de un historial de responsabilidad, comprensión y competencia con el equipo de I + D. Esto era importante cuando necesitábamos convencerlos de que sería mejor personalizar una plataforma de terceros, en contra de su inclinación a construirla desde cero. Aprovechamos la experiencia del equipo de TI en la gestión de plataformas y la experiencia del equipo de I + D en la creación de aplicaciones bien definidas, a fin de crear una plataforma en la nube integrada que nos permita implementar productos y servicios mucho más rápido. Es importante destacar que la colaboración nos ayudó a reducir el tiempo total de construcción de tres años a 18 meses. Si bien el proceso de lograr que TI e I+D trabajen juntos tomó tiempo y requirió paciencia, fue el eje rector que sentó las bases para nuestra transformación digital y para el futuro, equipándonos con nuevas herramientas y medios de innovación que estamos utilizando para satisfacer las crecientes necesidades de nuestros clientes.

Cuatro consejos para una integración de los equipos exitosa

• Ten en cuenta que por la naturaleza de los roles, las personas en estas organizaciones operan de manera muy diferente. Los equipos de I + D son inventores, inteligentes y tienen una perspicacia técnica profunda, de arriba a abajo, sobre el producto que crean. Por otro lado, el alcance de un equipo de TI requiere que dominen las habilidades en muchas disciplinas con una inclinación hacia la adquisición de tecnología o experiencia, en lugar de desarrollarlo con un gran enfoque en el soporte continuo. A medida que trabajesen construir una relación de trabajo colaborativo, comprender esta diferencia fundamental en los estilos de trabajo y asignar equipos por proyectos que se encuentren dentro de sus áreas de especialización ayudará a todos los involucrados a crecer para apreciar las fortalezas de los demás.

Consejo:Reconoce y acepta las diferencias. ¡Recuerda!, esa es la razón por la cual tu colaboración traerá resultados más excepcionales.

• Busca áreas de mutuo acuerdo. Puede ser tan simple como aceptar que nadie puede permitirse esfuerzos redundantes o reconocer que cada equipo posee habilidades que el otro necesita y no tiene. Todos en la organización están bajo presión para cumplir y encontrar un terreno común en los esfuerzos de trabajo, pero encontrar brechas de habilidades o un mejor uso de los recursos pueden ser puntos la clave para actuar como un acelerador para el trabajo en conjunto dentro de la compañía. Por ejemplo, TI es muy bueno en la construcción y soporte de plataformas, la infraestructura que hace que las cosas funcionen. Cuando I + D aprovecha la experiencia de esa plataforma, son libres de concentrar sus recursos y creatividad en el desarrollo orientado al cliente. A su vez, el equipo de TI no está cargado con sistemas redundantes que requieren soporte continuo.

Consejo:Concentra los esfuerzos iniciales en identificar los beneficios de trabajar juntos.

• Ten cuidado con las diferentes estructuras de gestión jerárquica que complican la alineación.Si una organización es plana, pero la otra es de varias capas, identificar dónde deberían comenzar los esfuerzos de colaboración puede ser complicado. Las personas de la gerencia media pueden tener más desafíos para unirse a una nueva forma de trabajar que los ejecutivos o incluso el personal. A nivel ejecutivo, es bastante sencillo impulsar una fuerza laboral más optimizada. Para el personal, la idea de que otro equipo tenga la habilidad y la capacidad de asumir parte de su carga de trabajo es un cambio bienvenido, siempre y cuando se navegue de una manera sensible y no amenazante. Sin embargo, la gerencia media puede preocuparse por perder autonomía y control. Esta área de tensión debe ser reconocida para garantizar que todo el equipo esté a bordo y trabajando para apoyar el proceso.

Consejo:El cambio cultural ocurre en diferentes líneas de tiempo. Prepárate para brindar apoyo y tranquilidad adicionales a medida que las personas se mueven a través de un cambio cultural.

• Emplea tácticas para fomentar confianza. Si bien al principio las conversaciones pueden no ser fáciles, establecer (y mantener) una cadencia regular de sesiones de colaboración es fundamental para crear misiones y proyectos integrados. Buscaaliados que puedan ayudar para desarrollar la confianza entre sus compañeros. Solo una persona de gran prestigio puede marcar una gran diferencia en la aceptación general de una nueva forma de trabajar. Ten cuidado de no moverte demasiado rápido e intentar ubicar a los equipos de manera conjunta, antes de que todos se calienten, ya que puede causar que los equipos se retiren a sus respectivas esquinas. Hacer que un gerente de proyecto acepte el proyecto y tenerlo de tu ladoserá de ayuda, ya que será factor clave para eliminar la emoción y guiar a los equipos a través de un compromiso estructurado.

Consejo:la confianza lleva tiempo. No esperes casarte después de la primera cita.

Al igual que con cualquier alianza entre equipos, encontrar formas de integrar los equipos de TI e I + D es tanto un desafío interpersonal y cultural, como logístico. Cuando se aborda de manera estratégica, sensible y con paciencia, puede ser una experiencia emocionante y satisfactoria para todos los involucrados. Sigue los pasos de gestión necesarios para anticipar y eliminar los malentendidos y, con el tiempo, descubrirás que ambas organizaciones pueden prepararse para prosperar, brindando innovación de manera mucho más rápida y efectiva.

-Brad Clay, CIO de Lexmark