Como CIO, es inevitable discutir con el CEO, ya sean batallas violentas o intentos civilizados de convencer al CEO sobre asuntos de TI de importancia. En gran parte, surgen por la incapacidad de los CIO de comunicarse al nivel de los CEO, y por los diferentes puntos de vista entre estos ejecutivos sobre la mejor manera de invertir el dinero de la compañía.
Los CIO que nunca le reportaban antes a los CEO pueden ser particularmente cuidadosos de discutir con su comandante corporativo; y es comprensible. Terminar en el lado equivocado del debate podría poner una bala en sus carreras.
Pero los CIO que piensan que deben evitar cualquier tipo de confrontación con sus CEO están equivocados. No todos los CEO quieren tener alrededor a gente que le diga sí a todo; algunos fomentan el debate y el desacuerdo.
“Usted no solo está ahí para recibir órdenes”, afirma Peter Kretzman, ex CIO y director de finanzas (CTO) que hoy es consultor de TI.
Por su parte, Bill Rosenthal, CEO de Communispond, una firma de desarrollo del liderazgo que se especializa en la comunicación, agrega que “los CEO más exitosos reconocen que la diversidad de opiniones a menudo hace que sus organizaciones funcionen mejor”.
Las discusiones con el director general no tienen que acabar mal. El truco para discutir con el CEO, y ganar (convencerlo de algo que realmente hará que su organización sea más exitosa) es que entender su liderazgo, su personalidad, su comunicación y su estilo para tomar decisiones. Usted también necesita hablar en términos de negocio (sorpresa, sorpresa) y ser respetuoso. Los CIO y consultores de comunicación comparten 13 consejos, aprendidos de primera mano, para convencer al CEO.
1. Considere la cultura de su empresa. Los CIO que se están integrando a organizaciones que han tenido problemas con TI pueden esperar batallas en todos los frentes, pues sus CEO serán cautos de empezar nuevos proyectos cuando los esfuerzos anteriores fallaron.
Los CIO en ambientes plagados de fracasos tendrán que pasar por comités directivos y procesos de administración para tener luz verde en la inversión de TI, apunta Mitch Davis, CIO de Bowdoin College en Brunswick, ME. Para lograr la credibilidad de estas organizaciones, los CIO deben respetar estos procesos y preparar casos de negocio sólidos para las inversiones en TI, agrega.
2. Considere el estilo de su CEO. A algunos CEO les gusta correr riesgos y se enorgullecen de tomar decisiones rápidamente, mientras que otros son mucho más conservadores. Los CIO necesitan saber con qué estilo de CEO están trabajando para que sepan que técnicas de comunicación usar para influir en ellos, afirma Lisha Wentworth, consultora de Ouellette & Associates.
Davis sabe que su jefe, el presidente Barry Mills, es un ENTJ, de acuerdo con el índice de tipos de personalidad de Myers Briggs, lo que significa que Mills es rápido para entender la complejidad, absorber grandes cantidades de información y tomar decisiones. Entonces, Davis sabe que debe ser breve cuando explica los proyectos en los que piensa que la universidad debe perseguir. Asimismo, sabe cómo abordar las preocupaciones específicas de Mills sobre las TI, cuáles son, los efectos que tendrá el proyecto en la gente; y si permitirá que la universidad se mueva más rápido, y capte más ingresos.
Rosenthal señala que alguna vez trabajó para un director que le decía no a todo. Pero el jefe decía no para filtrar a la gente que no tomaba en serio sus ideas o solicitudes. “Me di cuenta con el tiempo que para ser persuasivo, tenía que aceptar dos ‘no’ para tener una audiencia”, señala Rosenthal.
3. Hable en términos de negocio. Nick Goss, CEO y consultor de Polardene, dice que las discusiones que ha observado entre los CIO y los CEO, y que él ha tenido como ex CIO y CTO, se derivan de no poder hablar el idioma del CEO.
“Si está haciendo asesorando cualquier inversión en TI o esfuerzo en términos no comerciales, van a suceder dos cosas”, afirma Goss. “La primera es que no lo van a entender. Y la segunda, usted no va a ser relevante para la agenda del CEO, porque los CEO están preocupados por aumentar los ingresos, expandirse a nuevos mercados, elevar el precio de las acciones, reducir el riesgo operativo y mejorar la percepción pública de la compañía. Cuando hable con ellos, tiene que adecuar sus objetivos en los términos de los objetivos del CEO”.
Por ejemplo, si está quiere solicitar mayor presupuesto de TI, Goss recomienda dividir sus costos de TI en función de las actividades del negocio que soportan. “Normalmente, un presupuesto de TI está formulado en términos de silos de TI: el centro de datos cuesta tantos millones de dólares. El desarrollo de aplicaciones cuesta tanto. El mantenimiento, tanto. El desarrollo del personal, tanto, etc…”, asegura Goss.
Mejor, muestre qué porcentaje o cantidad de los costos del centro de datos apoyan una actividad o resultado en particular. Haga lo mismo con los otros elementos del presupuesto de TI, como el mantenimiento y desarrollo de aplicaciones. Goss sabe que esto es difícil, pero dice hacer un presupuesto según las actividades le demostrará al CEO que TI no es simplemente un centro de costos.
4. Sea breve. Wentworth de Ouellette & Associates, señala que uno de los errores que cometen los CIO cuando tratan de persuadir a los CEO es extenderse demasiado. “Los CIO no van al punto”, agrega. “Hablan y hablan, y los CEO no tienen el tiempo para escucharlos”.
Las discusiones surgen cuando el CEO se siente frustrado por un CIO que sólo habla de tecnología. Enfoque su discurso en lo que quiere hacer, el costo del esfuerzo y los resultados para el negocio. Si su discurso le interesa al CEO, querrá saber más, dándole la oportunidad de dar más información.
5. Anticípese a las preguntas del CEO. Kretzman señala que a veces las preguntas aparentemente obvias desconciertan a los líderes de TI, cuando le presentan un caso de negocio al CEO. “He visto a gente de tecnología que genera discusiones que no tienen ninguna relación con el costo o la línea de tiempo de un proyecto, porque están atrapados en la tecnología”, asegura.
Esté preparado para responder a las preguntas obvias del CEO, agrega, que incluyen: ¿Cuánto costará? ¿Cuándo lo podemos tener? ¿Qué otra cosa hay que hacer a un lado si lo hacemos?
Goss dice que una “pregunta completamente razonable” lo tomó con la guardia baja cuando estaba presentando un caso sobre tecnología firewall, mientras trabajaba como director técnico de TI en la empresa de outsourcing, Digitas. La pregunta fue, “¿Por qué tenemos que gastar tanto dinero? ¿Por qué no gastamos el 80%?”
Goss recuerda que no tenía una respuesta inmediata a la pregunta, porque no la había previsto. Se dio cuenta que el director de operaciones (COO), quien hizo la pregunta, estaba tratando de saber qué nivel de riesgo significaba para la empresa si gastaba menos dinero en la tecnología de firewall. Goss volvió al pizarrón, y él y su equipo volvieron a plantear su caso en términos de riesgo. Goss recibió la aprobación para la inversión.
6. No tome las preguntas del CEO a personal. Las discusiones pueden surgir cuando las preguntas de un CEO hacen que un CIO se ponga a la defensiva. Haga a un lado su ego y dese cuenta que el trabajo del CEO es hacer preguntas.
“Un CEO llega a ser un pensador crítico, y un pensador crítico no acepta lo que le dicen”, señala Kretzman. “Buscan el lado débil [de los argumentos]”.
7. Dele al CEO respuestas realistas. Nada frustra más a un CEO que un CIO que promete demasiado y cumple poco. “Los CEO se vuelven realmente impacientes y frustrados cuando no pueden tener respuestas claras a las preguntas, o cuando reciben respuestas en las que no confían”, asevera Kretzman. “Si dice que un proyecto va a costar tanto y siempre está equivocado en un 50% y fuera del plan por seis meses, tarde o temprano, se dará una discusión”.
Un costo impreciso y cálculos de tiempo inexactos también erosionan la credibilidad de un CIO, añade Davis de Bowdoin. “Es mejor presentar el proyecto correcto con el costo correcto y explicar por qué tiene que ser de esa manera, en vez de construir algo que será inestable”, agrega. “Usted reducirá la confianza de la compañía y del CEO en TI.”
8. El medio es el mensaje. PowerPoint no siempre va a funcionar. A veces hay que ser creativo cuando se quiere convencer al CEO para que apoye un cambio organizacional.
Por ejemplo, Davis produjo un video cuando quería automatizar ciertos procesos de recursos humanos, tales como la contratación y la nómina. Él sabía que el presidente de Bowdoin no quería enredarse con recursos humanos, y que la única manera de convencer a su jefe era mostrándole qué tan rotos estaban los procesos del negocio. Así que Davis hizo un video que mostraba exactamente lo que costaba contratar a alguien y pagarle. El CIO mostró el video a los hombres de confianza de Bowdoin, quienes le dieron su apoyo, y el presidente poco después hizo lo mismo.
9. Consiga que otras personas lo apoyen. Otra estrategia para ganar discusiones o convencer a los CEO es conformar un ejército de personas que lo apoyen. Davis empleó esta estrategia cuando estaba tratando de convencer a su jefe para invertir en un sistema multimillonario de información para reemplazar un sistema ineficiente hecho en casa.
Primero, pasó un año ganando el apoyo de estudiantes y profesores, quienes comenzaron a presionar al presidente para hacer la actualización. El presidente aún no estaba convencido. Así que Davis trabajó en reducir el costo del proyecto y obtuvo el respaldo del consejo de administración. Tres años después, cuando el presidente se dio cuenta de que la comunidad universitaria estaba detrás del proyecto -y todos los cambios en los procesos del negocio que se iban a generar- le dio la luz verde.
10. Juegue con el deseo por el éxito del CEO. Un segundo motivo por el que el presidente de Bowdoin autorizó la implementación del sistema de información estudiantil fue porque al hacerlo sería muy popular en el campus, dado el apoyo que el proyecto tenía de los estudiantes, los profesores y la administración, indica Davis. Si el presidente cancelaba el proyecto, podría haberse convertido en el enemigo de todos los miembros de la comunidad.
11. Observe sus palabras. No haga quedar al CEO como un estúpido. Si está teniendo problemas en llegar al CEO y está empezando a sentirse frustrado, una discusión puede tomar un giro desagradable. Y mientras más emocional se vuelva la discusión, tiene más probabilidades de perder. Así que respire y tenga cuidado con lo que dice y cómo lo dice.
Por ejemplo, dice Wentworth, en lugar de decirle al CEO: “Usted no entiende”, que hace que el CEO parezca estúpido, diga, “No estoy seguro si fui claro con las ventajas que estoy tratando de enfatizar”. De este modo, agrega, usted se apropia del problema y le da al CEO la oportunidad de hacer preguntas. “No le pedirá que le diga más si le está diciendo que él no entiende”, señala Wentworth.
12. Ponga su trabajo en la línea. Una de las afirmaciones más dramáticas que puede hacer para demostrar que llevar a cabo determinado proyecto es lo mejor para su empresa es decirle al director general -con toda seriedad- que renunciará si el proyecto no tiene éxito.
“No hay cobertura para un CIO que funcione para un presidente [o CEO]”, señala Davis. “Es un ambiente sin excusas. Los proyectos son demasiado grandes y hay demasiado dinero asociado con lo que está haciendo para decir que no va a funcionar”.
13. Sepa cuándo retirarse. “Si ha presentado su caso en términos de negocio y el CEO dice que todavía no lo puede hacer, haga de tripas corazón”, señala Goss. “Es el CEO, y al final del día es quien decide.”
Entonces, ¿qué debe hacer un CIO cuando el CEO le dice que no a un proyecto, presupuesto o plazo que usted sabe que -de hecho- pondrá en peligro a la empresa?
Kretzman dejó un empleo donde el CEO se apoyaba en él para implementar un sistema CRM en un plazo, que Kretzman sabía que era demasiado corto. El CEO de la compañía quería empezar a utilizar el software tan pronto como se instalara. Además de la capacitación y de ir conociendo el sistema, Kretzman sabía que eso era un desastre inminente, así que se fue de la empresa.
Kretzman dice que la implementación de CRM fue un desastre y que la empresa terminó abandonando el programa a un alto costo. Si Kretzman se hubiera quedado, habría sido asociado con un proyecto fallido.
Un CIO debe dejar un proyecto condenado al fracaso de la misma manera en que cualquier otro directivo dejaría una empresa que realiza actividades fraudulentas, señala Kretzman. “Si a un abogado corporativo o a un director de finanzas se le dice que se haga de la vista gorda con la actividad ilegal, tiene que estar dispuesto a salir de esa posición”, concluye.
