Los CIO que amplían su rol más allá del ámbito tradicional de TI pueden aumentar considerablemente los ingresos de la compañía al mejorar los procesos de negocio. Se requiere que los CIO tengan el don para el negocio y las habilidades organizacionales, por encima de su habilidad tecnológica, pero el resultado puede ser un negocio más competitivo y ágil.

Los ejecutivos de la compañía manejan una serie compleja de procesos en de sus departamentos y, en consecuencia, no tienen la capacidad de comprender la complejidad de los procesos en constante cambio de otros departamentos. Sin embargo, los CIO se encuentran en la perspectiva ideal para ver la amplia gama de interacciones entre los empleados, los clientes y los socios – e identificar las oportunidades de mejora a lo largo de toda la empresa. Como Jim Stikeleather, director de innovación de Dell, lo expresa: “Los CIO deben saber más sobre cómo opera el negocio que cualquier otro ejecutivo”.

Un mapa de los procesos empresariales es una herramienta básica que los CIO deben utilizar para mejorar el desempeño del negocio. Cuando Steve O’Connor fue contratado como CIO en AAA Northern California, Nevada and Utah Insurance Exchange, descubrió pronto que no existía un mapa de procesos empresariales. Con la aprobación del CEO, O’Connor creó un equipo integrado por personal de TI y otras áreas para hacer un mapa de los procesos de negocio de modo que pudiera asociarse con sus colegas de alto nivel para mejorar los procesos, de modo que pudieran llevar a cabo el agresivo plan de crecimiento de la compañía.

Randy Spratt, CIO y CTO de McKesson, colabora con sus colegas para enfocarse en mejorar los procesos que tendrán un efecto más dramático en el desempeño de la empresa. Por ejemplo, Spratt creó la Oficina de Integración del Negocio, que integra a las empresas adquiridas en el modelo de negocio de McKesson. Antes, las actividades de integración no se documentaban y se necesitaban en promedio tres meses para terminarlas. El equipo de Spratt desarrolló un compendio de procesos que redujo ese tiempo a tres semanas.

En Global Partners, un distribuidor de combustible, el CIO Ken Piddington tiene amplia experiencia en la industria energética, lo que le permitió ver la oportunidad de mejorar el proceso de atender a los clientes en las terminales de distribución. El proceso de atención era manual, extremadamente lento y no era competitivo. Así que Piddington dice que sustituyó al grupo de soporte operativo y rediseñó el proceso de atención para lograr una mejora de 80  por ciento en el tiempo promedio.

En Procter & Gamble, el equipo del CIO Filippo Passerini colaboró con el área de Investigación y Desarrollo para virtualizar el proceso de rediseñar el empaque de los productos de consumo mediante el uso de software de diseño 3D. “Ahora, en lugar de tardar cinco o seis semanas para rediseñar un modelo a escala físico, podemos hacerlo ahora en cuestión de días u horas”, asegura.

“Estamos en un punto en el que las estrellas – las necesidades del negocio – y la luna – habilitar la tecnología – están alineadas para que el CIO juegue un papel de liderazgo sin precedente en el negocio”, apunta Passerini.

Qué tiene qué hacer para conocer los procesos de su empresa

• Conozca a su negocio, su entorno competitivo y el valor que los productos y servicios de su compañía ofrecen a los clientes y socios

• Entienda los procesos clave a lo largo de la empresa e identifique las oportunidades para mejorar

• Colabore con sus colegas de nivel ejecutivo para desarrollar mejoras a los procesos de negocio

• Involucre a los empleados en las experiencias de los usuarios internos y externos para que sepan cómo operan los procesos de negocio.

Desarrollar estas competencias lo llevará a ser un CIO estratégico y, lo más importante, creará valor para el cliente, mejorará los márgenes y aumentará los beneficios de los accionistas.

– Phil Weinzimer.

Phil Weinzimer es presidente de Strategere Consulting.