Muchas organizaciones están pasando de la TI basada en proyectos a la entrega basada en productos. Así es como superan obstáculos comunes e impulsan el éxito en conjunto con las partes interesadas del negocio.

Es una falla familiar de muchos proyectos de TI: a medida que los equipos pasan de un proyecto al siguiente, “es casi como si cada programa comenzara con una mentalidad fresca, en lugar de tratar de repetir lo que ya lanzamos”, afirma Sreelakshmi Kolli, vicepresidente de TI en Align Technology. “Pierden la continuidad del pensamiento”. Sin embargo, Kolli está trabajando para cambiar esa mentalidad en la compañía mundial de dispositivos médicos al adoptar su primer método de entrega centrado en el producto este año utilizando metodologías ágiles y equipos de productos compuestos por personas de negocios, marketing y TI que mantienen la innovación en constante movimiento. “Empezamos con un [lanzamiento centrado en el producto] este año y vamos a hacer tres el próximo año”, señala.

Más de la mitad de las organizaciones (55%) encuestadas por Gartner afirman que están pasando del proyecto a la entrega de productos como una forma de integrar y ofrecer nuevas características y capacidades continuamente al negocio. 

Estas organizaciones están haciendo el cambio definiendo nuevas arquitecturas y herramientas (39%), invirtiendo en metodologías de desarrollo de software DevOps (35%) y contratando trabajadores con nuevas habilidades (32%), por nombrar algunos.

El camino desde la TI basada en proyectos hasta la entrega centrada en productos no está exento de desafíos. Para tener éxito, una organización debe examinar de cerca los entregables actuales, agregar nuevas habilidades a través de capacitación o adquisición, y cambiar la mentalidad del proyecto de todas las partes interesadas.

Andy Rowsell-Jones, vicepresidente y director de investigación de Gartner, dice que la mayoría de las organizaciones también enfrentan tres barreras en el camino hacia la gestión de productos: problemas de financiación continuos, desafíos para reunir un equipo de productos con la combinación adecuada de habilidades y dificultad para encontrar productos muy diversos. gerentes

“La buena noticia”, dice Rowsell-Jones, “es que la mayoría de las organizaciones hacen la transición”. Él, junto con los CIO que lograron el cambio con éxito, ofrecen consejos y lecciones aprendidas para convertirse en una organización centrada en el producto.

Idear, crear, implementar, promover

Si bien los manuales de gestión de productos varían según el tamaño del alcance de una organización, la mayoría de los enfoques centrados en productos comparten atributos comunes. “Cualquier enfoque centrado en el producto implica DevOps”, dice Rowsell-Jones. “Si puede hacer que funcione de manera confiable y repetida, esa es una muy buena base”.

Hay cuatro etapas en el desarrollo de productos, añade. Los equipos primero deben decidir qué características tendrá el nuevo producto y luego crear, implementar y promocionar activamente el producto, “algo en lo que los técnicos no suelen pensar”, añade Rowsell-Jones. Para tener éxito en este nuevo orden mundial, los gerentes de producto y los CIO deben hablar con los grupos de clientes, analizar lo que dicen los clientes en las redes sociales, revisar los puntajes netos de promotores , comparar su desempeño con el de la competencia, todo en un esfuerzo por determinar qué correcciones o nuevas características necesitan. para ser agregado al proceso continuo de desarrollo y entrega de productos, dice.

Pero el primer obstáculo al que se enfrentan la mayoría de las organizacioneses la financiación, según Rowsell-Jones. Para un proyecto típico, los departamentos de TI gastan la mayor parte de los fondos por adelantado y luego los gastos se van reduciendo. Compare esto con el modelo de producto, que “por lo general puede ser menos costoso de mantener”, pero el gasto será “a un nivel más pequeño pero más persistente” durante un período de tiempo más largo, dice.

Encontrar gerentes de productos altamente calificados es otro punto conflictivo. “Los gerentes de productos deben comprender el lado tecnológico y el mercado en el que se encuentran”, agrega Rowsell-Jones. Debido a esto, los gerentes de producto generalmente provienen del lado comercial. “Tienen que decidir qué funciones incluir o retirar, y ser responsables de promover el uso del producto, recibir comentarios y agregar funciones, lo que hace que sean realmente difíciles de encontrar”.

Mantener frescos a los equipos calificados es otro desafío. “Cuando el equipo de DevOps necesita trabajar a un ritmo frenético semana tras semana, se vuelve realmente exigente”, afirma Rowsell-Jones.

“Los CIO deben mantenerlos frescos, motivados y llevarlos adentro y afuera”.

Una nueva perspectiva sobre los presupuestos

El CIO Pradip Sitaram enfrentó estos tres obstáculos cuando comenzó a trasladar Enterprise Community Investment a un modelo de entrega centrado en el producto hace tres años como una forma de crear un sentido de propiedad sobre las soluciones que estaban creando.

“La clave no es la tecnología”, dice. “La clave del éxito es la relación comercial: el socio comercial comprometido”.

Primero, Sitaram cuestionó la noción de presupuestos de proyecto por año calendario. “Normalmente es poco realista. Asume que la carga de trabajo comienza el 1 de enero y termina mágicamente el 31 de diciembre, y ninguno de ellos funciona de esa manera”, señala. En cambio, Sitaram propuso que los jefes de negocios describieran un concepto de alto nivel de lo que les gustaría producir, cuánto dinero tienen para gastar y su fecha límite. Luego, los equipos conjuntos se sentarían juntos para determinar colectivamente el mejor producto que podrían desarrollar con esa cantidad de tiempo y dinero.

En los primeros días, encontró cierta resistencia. Un líder empresarial respondió: “Si te digo cuánto dinero tengo, lo gastarás todo”. Pero como señala Sitaram, “La confianza debe estar en el centro de todo lo que hacemos. Trabajamos para la misma empresa.”

Alrededor de una docena de equipos de DevOps trabajan actualmente en productos en la empresa de inversión, cada uno con una combinación de expertos técnicos y comerciales y dirigido por un gerente de producto del lado comercial. “No empezamos sin un Product Owner que haya sido autorizado para hablar y representar a todo el negocio, para asignar prioridades y tomar decisiones”, explica Sitaram. A veces es difícil encontrar líderes empresariales dispuestos a liberar a un gerente para el trabajo, agrega, pero “si es su unidad de negocios la que invierte [en la nueva capacidad], entonces le conviene encontrar, asignar y hacer tiempo disponible para un producto”. dueño.”

Se buscan ‘Bizknowledgists’

La clave para un enfoque centrado en el producto en la empresa global de servicios automotrices Holman Enterprises se trata menos de adoptar nuevas herramientas técnicas y más de encontrar a las personas adecuadas, declara el vicepresidente ejecutivo y CIO Steve Haindl.

“Si consigues que la gente que realmente entiende el negocio, las herramientas y lo que se necesita para cumplirlas, tengas el nivel adecuado de experiencia y comprensión para saber en qué trabajar y en qué no”.

En el lado de empresa a empresa, cada una de las tres líneas de negocio de Holman tiene un equipo de gestión de productos formado por personal de TI, comercial y de marketing. Cada equipo también tiene un “mini CIO que conoce el negocio. Eso llevó de cinco a seis años, a través de la asociación con el director de operaciones y el director financiero”, añade Haindl. 

La naturaleza altamente especializada de los servicios automotrices requiere que Holman invierta en su personal existente para prepararlos para los equipos de productos, desarrollando lo que él llama “bizknowledgists”.

“La mayoría de los miembros del equipo de producto han regresado a la escuela en los últimos tres a cinco años para obtener maestrías o maestrías”, apunta Haindl. Un mecánico certificado que había estado en la empresa durante 20 años aprendió nuevas habilidades sobre cómo construir plataformas de análisis, agrega. 

Hoy, Haindl dice que el enfoque centrado en el producto tiene equipos trabajando en los proyectos correctos, y el enfoque iterativo y ágil está funcionando bien. “Pasar de la gestión de proyectos a la de productos tiene todo el sentido del mundo: pensar a largo plazo y estratégicamente”, dice Haindl. “No todos los productos garantizan esto, pero en el nivel uno, vale la pena investigar esa alineación y esas habilidades”.

Tecnología en el centro

En Align Technology, los proyectos solían pasar por un proceso de desarrollo tradicional con pilotos y lanzamientos de mercado limitados. “La tecnología simplemente encaja en cada una de esas etapas”, afirma Kolli.

“Ahora todos pertenecen a un equipo central. Todos entendemos cuál es el problema y quién traerá qué a la mesa. ¿Cuál es la forma más rápida de armar algo para probar el mercado? ¿Cómo podemos seguir iterando sobre eso una vez que sabemos qué les gusta o no les gusta a los clientes? Una versión pasa continuamente a la siguiente.

El enfoque centrado en el producto de la organización es posible, en parte, debido a las decisiones tecnológicas que se han tomado durante varios años. “Hemos estado en el camino de volvernos más modulares, y casi todo nuestro material está en la nube”, asegura Kolli. “A medida que construimos más microservicios y los implementamos en contenedores, es posible tener equipos más pequeños que sean más ágiles y puedan vivir la próxima generación de ese código. En el pasado, cuando tenías una gran arquitectura monolítica, era imposible que un pequeño equipo de personas supiera todo sobre ese código”. Por el lado del proceso, la modularidad está ayudando a impulsar una mayor agilidad en el proceso. Con cada iteración, “no tiene que ser perfecto y está bien fallar”.

Uno de los mayores desafíos con la gestión de productos de TI es asegurarse de que los elementos fundamentales no se olviden al margen, asevera Kolli. “Desea asegurarse de que su pila de tecnología esté bien diseñada antes de comenzar este proceso: registro, monitoreo, seguridad, privacidad, cómo contribuyen estos datos al lago de datos más grande, porque puede estar en un silo, y que algunos de los fundamentos los elementos están incorporados”.

Avanzando

Antes de saltar a la gestión de productos, Gartner aconseja a las empresas que determinen las barreras técnicas para centrarse en el producto y que involucren a sus pares para trabajar en una resolución colectiva.

“Por ejemplo, si el producto no está basado en API, es realmente difícil hacer DevOps. O si está creando sistemas de registro complejos, tendrá que hacer que la gente lo apruebe”, argumenta Rowsell-Jones.

También es importante prestar atención a los problemas humanos y abordar tanto el cambio cultural como las brechas de habilidades, agrega.

El factor más importante para el éxito es construir relaciones con el negocio y otras partes interesadas mientras se comunica el valor de TI para el negocio digital. “Es difícil cambiar una organización de TI porque DevOps es un estado de ánimo, aunque puedes empezar poco a poco. Incluso los mejores no lo hicieron todo de una sola vez. Comience y haga que funcione y vaya desde allí. Escribe tu propio libro de jugadas”, concluye Rowsell-Jones.

Stacy Collett, CIO.com