A medida que ha crecido la estatura de la TI, también lo ha hecho la importancia de una sólida asociación CIO-CFO. Los pares ejecutivos arrojan luz sobre sus colaboraciones y ofrecen consejos para el éxito.

El periodista estadounidense Sydney J. Harris una vez diferenciaba las palabras información y comunicación al afirmar: “La información se distribuye; la comunicación está llegando “.

Los CIO y CFO deben prestar atención a esta diferencia al fomentar su relación, que se ha acoplado más estrechamente a medida que ha crecido la estatura de TI. “Superar” debe ser un objetivo clave para los roles altamente sinérgicos y codependientes, ya que los CIO buscan financiamiento para acelerar las iniciativas digitales y los CFO buscan una justificación sólida para las inversiones.

La cohesión CIO-CFO ha sido especialmente importante durante la pandemia.

“Una sólida asociación estratégica entre el CIO y el CFO ha sido fundamental durante la pandemia de COVID-19, especialmente porque muchas empresas han tenido que reducir los gastos y repensar sus capacidades digitales”, asevera Greg Douglass, líder global de estrategia y asesoría tecnológica en Accenture. “A medida que la gestión y el análisis de los datos se han vuelto cada vez más importantes para que las empresas tengan éxito, los directores financieros dependen de los CIO para que los ayuden a traducir los datos y la información en iniciativas viables que generen resultados óptimos para la empresa”.

La pandemia afectó principalmente a la relación para mejor, ya que ambas partes reconocieron la necesidad de trabajar juntos para lograr objetivos comerciales acelerados. Isaac Sacolick, presidente de la consultora digital StarCIO, dice que los ejecutivos a los que ha asesorado le han dicho que los CIO obtuvieron inversiones en herramientas que de otro modo nunca habrían obtenido.

“Ya sea que se tratara de migrar a la nube o de una herramienta de conferencia en la que gastamos mucho, … nunca hubiera logrado que el CFO firmara esa pre-pandemia”, señala.

El CFO es el “mejor amigo de un CIO cuando se trata de impulsar la eficiencia, implementar la automatización o realmente reducir el riesgo, y un detractor cuando se intenta hacer crecer el negocio o brindar innovación o experiencias a los empleados y [nuevas] formas de trabajar”, añade Sacolick.

Descubrir cómo fortalecer la relación es clave para alinear la inversión en TI con los planes estratégicos de crecimiento y el desempeño comercial, según Deloitte . “Muchos CFO y CIO comprenden la importancia de lograr una relación correcta: para los CFO, TI suele ser uno de los elementos presupuestarios más grandes, y para los CIO, el 22% informa a sus CFO”.

Aquí, los CIO y CFO ponen al descubierto los entresijos de sus relaciones, incluidos los puntos débiles de trabajar juntos y los consejos para lograr una relación CIO-CFO correcta.

Un campo de juego nivelado

Las relaciones CIO-CFO difieren en gran medida según la estructura de informes. Para el fabricante de ropa de trabajo y para actividades al aire libre Carhartt, la configuración en la C-suite crea un campo de juego nivelado entre el Director de Información y Digital John Hill y la Oficial Principal de Finanzas Susan Telang, quienes reportan a Linda Hubbard, presidenta de la compañía. Eso es algo bueno en lo que respecta a Hill. En algunas organizaciones, el CIO informa al CFO o COO, dice Hill, pero ser pares permite los tipos de tensión que pueden ser beneficiosos para la empresa.

“Quiere que el director financiero retroceda un poco y diga: ‘Oye, ¿realmente necesitamos gastar dinero en eso?’ Y de manera similar, el CIO también debería presionar ”, dice Hill. Ese es un elemento fundamental clave de una relación saludable.

“Si está hablando de impulsar el compromiso digital en toda la organización y necesita desarrollar algunas capacidades, a veces son fundamentales y pueden no ser tan claras en cuanto al ROI”, agrega. Dada la importancia de lo digital, debería haber argumentos constructivos a nivel de pares, dice.

Hill es muy consciente de que los directores financieros tienen muchas iniciativas en competencia y están tratando de priorizar las inversiones. Por ejemplo, él y Telang discutieron recientemente si invertir en un modelo de comercio electrónico omnicanal y, de ser así, si hacerlo ahora o esperar. 

“Ella tenía la opinión de que podíamos esperar, y mi opinión era que ahora es importante para nuestra posición en el mercado”, señala Hill, y agrega que “ambas perspectivas son igualmente válidas”.

Al final, Hill se impuso, pero lo importante es escuchar con atención cada vez que la otra parte presenta una lente diferente, dice.

Hill y Telang coinciden en que tienen una buena relación. “Tenemos una broma corriente de que él piensa que las cosas son más fáciles de lo que son y que él tiene una vista de 50,000 pies”, dice Telang. Refiriéndose al botón fácil de la marca registrada de Staples , Telang dice: “Le he dicho que le compraré una camisa que diga ‘fácil’ en la parte delantera y en la parte trasera dirá ‘no, no lo es'”.

Si hay algo que a Telang le gustaría ver mejorado, es Hill “comprender el nivel de complejidad dentro de los sistemas o plataformas de una gran empresa. Las finanzas están en la parte trasera de la mayoría de los sistemas. Si no funciona desde una perspectiva financiera, aparecerá … y hay que deshacerlo “.

Hill, cuyo enfoque principal está en las nuevas tecnologías fundamentales, incluso si no presentan ROI de inmediato, dice que siempre podría brindar más transparencia. “Podría hacer más para asegurarme de que tenga una perspectiva completa de toda la organización de TI y las inversiones que he realizado y cómo van y las lecciones aprendidas”, dice, y agrega que esta transparencia no tiene por qué ser total, sólo a un nivel que satisfaga las necesidades de detalles del CFO. “Yo llamaría a esto un ‘problema del primer mundo’ y no una fuente importante de fricción, seguro”.

Y como cualquier relación, Hill reconoce que la fricción puede ocurrir porque todos tienen su propio estilo de cómo hacen las cosas. Tener una comprensión sana de cómo un compañero se acerca a una situación hace que sea mucho más fácil superarla, dice.

La relación de Hill y Telang se probó este año cuando Carhartt estaba llevando a cabo dos implementaciones importantes: un nuevo sistema ERP y una nueva plataforma de comercio electrónico, que se lanzaron este verano. Hill dice que el equipo de Telang jugó un papel clave en el apoyo a ambos.

Mejorar la relación CIO-CFO requiere tener conversaciones directas, dice. “Tienes que sentirte cómodo al expresar una opinión, pero también escuchar los intereses del director financiero”, asevera Hill. “Tiendo a ser bastante instruido en finanzas, así que sé cuándo está hablando de algo desde un punto de vista empresarial”.

Si un CIO ya tiene cierta perspicacia financiera, el desafío es más sobre la relación en sí. “Probablemente hay CIOs que no dedican tiempo a comprender el lado financiero de las cosas y, como resultado, no pueden tener una conversación con su CFO sobre el costo y la forma del negocio”, dice Hill.

Aprender a hablar el mismo idioma

Al igual que Hill, Fei Tong también cree que la relación CIO-CFO debería reforzarse con “retos saludables”. Tong, que es vicepresidente senior y director financiero de operaciones de América del Norte en Schneider Electric, está colaborando en una nueva relación con Abha Dogra, quien se incorporó hace unos meses como vicepresidente senior de tecnología digital y director de informática, y reporta al director general.

Para Tong, el CIO y el CFO deben tener los mismos objetivos finales para estar alineados e impulsar un crecimiento rentable. Dogra cree firmemente que “las eficiencias financieras no se pueden diluir … eventualmente, las cifras deben tener sentido”. Ella le da crédito a Tong por “asegurarme de ser una buena ciudadana corporativa mientras soy innovadora y hago mi trabajo”.

Subirse a bordo durante tiempos de incertidumbre ha dado lugar a algunas concesiones mutuas en las relaciones, en gran parte debido a las presiones financieras que han causado los problemas recientes de la cadena de suministro global, asegura Dogra. “Tenemos un enorme potencial de crecimiento dentro de nuestra industria con muchos pedidos y ventas en aumento. Desde una perspectiva tecnológica, desea hacer cosas nuevas y permitir una mayor transformación digital de manera rápida, pero al mismo tiempo, la presión financiera es real y los controles y equilibrios son reales, por lo que tenemos que negociar continuamente”.

Para Tong, un tema clave en la relación CIO-CFO “siempre ha sido: Hablamos un idioma diferente”, dice. “Me refiero más a inversiones financieras, económicas, internas, en tecnología. [Dogra] se centra en el panorama general y me gustan ambos “.

Tong dice que el 70% de su tiempo se centra en las pérdidas y ganancias (P&L) y también dedica “una cantidad razonable de tiempo” a la planificación futura.

Otro punto débil es poder evaluar razonablemente la asignación de recursos, dice Tong. “¿Cuánto necesitamos invertir realmente en cosas de las que podamos obtener un retorno inmediato y cuánto deberíamos gastar en nuestro futuro?”

Por ejemplo, Tong recuerda que cuando Dogra se incorporó a principios de este año, había un proyecto de ERP propuesto sobre la mesa para una de las unidades de negocio de Schneider Electric. “ERP siempre es mucho dinero y cuando el caso de negocios se presentó por primera vez, no sentí que necesitáramos hacerlo de inmediato, especialmente este año”, dadas las continuas incertidumbres financieras y los desafíos de la cadena de suministro, dice Tong.

Pero al pasar tiempo hablando con Dogra, Tong se dio cuenta de que tenía que considerar que si la financiación se retrasaba hasta 2023, “¿cuánta eficiencia perderemos y [si] la transformación digital empresarial actual se ralentizará debido a las limitaciones técnicas de los más antiguos? sistema.”

Tong quería que Dogra cuantificara el impacto financiero de no implementar un nuevo sistema ERP. La TI y las finanzas trabajaron juntas, y Tong dice que, si bien la TI no siempre puede calcular el ROI inmediato, las finanzas pueden analizar los ahorros duros y la generación de ingresos que traerá un nuevo sistema.

“Al final del día, estuve de acuerdo en que este es un caso de negocios válido y obtendremos un retorno de la inversión razonable al implementarlo ahora”, dice Tong. “La implementación del sistema acelerará la transformación empresarial, por lo que hace que este proyecto tecnológico sea más valioso”.

Tong cree que la pandemia cambió la naturaleza de la dinámica CIO-CFO debido al deseo de Schneider Electric de acelerar su transformación digital. “Estamos tratando de digitalizar tanto como sea posible, lo que hace que mi relación con el CIO sea más estratégica e importante”. Ella dice que su relación con Dogra durante los últimos cuatro meses ha sido más colaborativa y productiva que el tiempo que pasó con el CIO anterior el año pasado.

Una nueva forma de trabajar y cambiar los comportamientos de compra de los clientes requería nuevos conjuntos de datos y velocidad de comercialización, y tanto ella como Dogra desempeñaron un papel integral para facilitar eso, dice Tong.

Frugalidad pragmática

El CIO de TIAA Bank, John Elton, califica su relación con el Oficial Principal de Finanzas Steven Potts como “excelente” y cree que la pandemia la mejoró. “Obligó a una colaboración más estrecha”, dice, “y esa colaboración ha valido la pena y ha creado una mayor confianza entre [finanzas y TI] y de forma individual”.

La economía también ha influido indirectamente en la relación debido a “la guerra por el talento” y la comprensión de que TI podría implementar la tecnología de manera inteligente para ayudar.

“Eso ha dado lugar a muchas discusiones sobre cómo la tecnología realmente respalda la estructura de gastos y la reducción de gastos en toda la organización, así como su uso para ayudar a las unidades de negocios que respaldan el desarrollo comercial”, señala Elton.

También hay “momentos de debate” entre él y Potts. “Parte de eso es que la tecnología representa uno de los elementos más caros en el estado de resultados”, subraya Elton. “Justificar el uso apropiado de la tecnología es sumamente importante, por lo que el director financiero ejerce una gran presión sobre los gastos”.

Si bien un debate saludable conduce a resultados productivos, hay margen de mejora en términos de educación continua sobre cómo funcionan las nuevas tecnologías y qué significa la integración y las complejidades involucradas, dice Elton. “Muchos de los debates que hemos tenido giran en torno a inversiones para asegurarnos de que las cosas estén integradas”.

Al mismo tiempo, “las personas sin experiencia en tecnología profunda no suelen darse cuenta de la complejidad que requieren las integraciones”, agrega Elton.

Otra área de conflicto potencial es el aumento del uso de la nube. “Puede haber cierta tensión allí porque el modelo cambia la forma en que se estructura el gasto” de CapEx a OpEx, dice. “No estoy seguro de que eso genere una gran cantidad de conflicto, pero genera más discusión”.

Mientras Elton analiza lo que se debe hacer para las inversiones de retorno a la oficina, dice que el entorno regulatorio en torno al final de la vida útil de los activos tecnológicos ayuda. También lo es el hecho de que “es cierto que también soy pragmático y más frugal, y honestamente, no gaste en cosas que son frívolas”.

El enfoque de equipo

El vicepresidente y director financiero global de Brinks, Keith Barthelmeus, tiene una relación única con el director de informática, Rohan Pal, porque tanto ellos como el director financiero y director ejecutivo de Brinks llegaron a la empresa juntos desde otra empresa.

“Llevamos juntos poco más de nueve años”, explica Barthelmeus. En la empresa anterior, Recall, “ejecutamos un libro de jugadas similar”. Después de que Recall fue vendido a Iron Mountain, “todos vinimos aquí. Nos convertimos en un paquete “.

Barthelmeus depende de Pal, quien también es vicepresidente ejecutivo y director digital de Brinks. Dice que sus responsabilidades van más allá de las finanzas e incluyen tecnología, productos, abastecimiento estratégico, innovación y transformación.

Brinks está en vías de redefinirse a sí misma como una empresa de transporte y logística hacia el espacio fintech, lo que requiere una transformación bastante significativa, dice.

“Adoptamos un enfoque muy empresarial desde el principio y buscamos crecer de una manera esbelta donde había sinergias entre las responsabilidades”, asevera Barthelmeus. La “zanahoria” para él al unirse a la empresa fue que se le dio la responsabilidad de “impulsar la innovación en el desarrollo de nuevos negocios”. Poder digitalizar una empresa de 160 años fue “una gran oportunidad”, dice.

Los CIO definitivamente deben informar a un CEO porque son “el nuevo estratega y deben estar estrechamente vinculados con la estrategia empresarial general y no tener puntos de vista conflictivos del mundo”, dice. En algunos casos, cuando el CIO informa al CFO, puede haber prioridades en competencia. Barthelmeus cree que la relación debería estar más centrada en los pares.

Dice que su relación con Pal es sólida y que tienen la misma visión de la empresa. Muchas organizaciones financieras o directores financieros centrados en las finanzas “pueden perder oportunidades al no invertir dólares para diferenciar más o impulsar la capacidad o nuevas oportunidades en su entorno”, dice Barthelmeus.

La tecnología está estrechamente relacionada con casi cualquier estrategia corporativa y ayuda a impulsar los ahorros a través de la excelencia operativa, agrega.

“Muchos directores financieros son demasiado estrictos con los recursos económicos para asumir inversiones estratégicas si solo se concentran en los resultados finales”, señala.

Cualquier punto de dolor que él y Pal tengan son más a nivel de personalidad. “Somos yin y yang. Me consultará sobre la mayoría de las cosas que se necesitan, pero el dolor surge cuando está aprovechando la intuición en lugar de liderar con datos”, asegura Barthelmeus.

Lo que debe hacer es asegurarse de que hable el idioma de Pal y que él le corresponda, dice Barthelmeus. Sin embargo, en todo caso, dice, la pandemia fortaleció su relación. Para fortalecer los vínculos entre los CIO y los CFO, ambos deben ser claros y transparentes sobre sus agendas y expectativas.

“Históricamente, muchos directores financieros han analizado casos comerciales y los han aprobado, y nunca responsabilizaron a los directores de TI sobre los resultados”, dice Barthelmeus. “El conflicto constructivo también es importante”.

Esther Shein, CIO.com