¿Cuánto tiempo permanece el CIO promedio en su trabajo? Al parecer no mucho. De acuerdo a una encuesta de Gartner aplicada a 1,527 directores de información (CIO), en 2009 su permanencia promedio fue de cuatro años y cuatro meses, una cifra que ha cambiado relativamente poco en muchos años, de decir de Mark McDonald, vicepresidente de Grupo de Gartner Executive Programs. “Se ha ubicado entre cuatro años y tres meses, y cuatro años y nueve meses”, afirma el investigador.
La encuesta anual de la Society for Information Management entre sus miembros y entre ejecutivos de compañías en Europa y Asia ofrece un panorama similar, con una permanencia promedio que va de 3.6 años en un estudio realizado en 2006 a 5.1 años en la actualidad. La permanencia promedio se encuentra entre cuatro a cinco años, 57% de los encuestados reporta que los ejecutivos TI de mayor rango en la empresa han estado en sus trabajos por cuatro años o menos.
“Hay muchas razones por las que los CIO dejan sus puestos”, indica McDonald. “Una bastante razonable es que se jubilan. Para muchas personas, el CIO es el puesto máximo. Esto podría explicar por qué 25% de los CIO que salen. Otro tercio de ellos elige un puesto en otro lugar, y probablemente un tercio pierde su trabajo, generalmente debido a un cambio en el liderazgo en la organización, o debido a un proyecto fallido. Los que restan se van a algún otro puesto dentro de la organización, en el lado de negocios o en alguna otra área”.
Una cosa es clara: si uno pasa su carrera en las TI corporativas, probablemente va a pasar por más de un cambio de CIO. De hecho, en una carrera de 30 años, uno puede ver pasar a un nuevo CIO al menos seis veces. Aun así, a pesar de la frecuencia de la llegada de los nuevos CIO, muchos en TI manejan de manera inadecuada estas transiciones. Ya sea hablando mal del CIO anterior, creando presentaciones demasiado elaboradas sobre su propia importancia en la organización, o demandando más financiamiento para su labor, los empleados de TI -desde el más modesto hasta el gerente de nivel medio, por igual- cometen una amplia serie de errores cuando llega un nuevo CIO a la empresa.
A continuación algunos de los errores más comunes, y más costosos.
Error 1: Defender el Status Quo
“Nunca diga ‘así no lo hacemos aquí’”, advierte McDonald.
“Nunca diga ‘así no lo hacemos aquí’”, advierte McDonald.
Es parte de la naturaleza humana rechazar el cambio, pero es tonto esperar que un nuevo CIO no cambie las cosas. Si la alta gerencia no se encontraba a gusto con el desempeño del CIO anterior es probable que el nuevo CIO tenga el consigna de reformar o repensar TI desde sus bases. Pero incluso si el CIO anterior partió en buenos términos de la empresa, el nuevo querrá dejar su marca.
Y eso es bueno, señala Ken LeBlanc, vicepresidente y CIO de la unidad de negocios de RSA, la división de seguridad de EMC. “Cada vez que hay un cambio, ya sea por un nuevo líder o por algo más, existe una gran oportunidad para ‘ponerse en pausa’ y reconfirmar que las prioridades van a mantenerse junto con las expectativas de cambio”, sostiene.
Algunas veces ese cambio de prioridades significa nuevas oportunidades. LeBlanc había sido jefe de personal por cuatro años del CIO anterior de EMC cuando llegó uno nuevo. LeBlanc quería estar más relacionado con las operaciones de negocio, así que cuando surgió la oportunidad, pasó a su actual papel como CIO de unidad de negocio.
En algunos casos, un nuevo CIO puede realizar cambios drásticos a su puesto, o cancelar un proyecto en el que uno ha estado trabajando, haciendo que aceptar el cambio sea algo particularmente difícil. “Las personas sí se involucran emocionalmente en los proyectos, algunas veces en detrimento de toda la organización”, sostiene Dan Gingras, socio de TI de la firma de búsqueda de ejecutivos Tatum LLC. “Ese es uno de los más grandes problemas que vemos en TI en la actualidad”.
El ejecutivo recomienda realizar algo de investigación en lugar de ‘mantenerse en sus trece’. “Intente y entienda los motivos por los que se está eliminado su proyecto”, señala Gingras. “Averigüe si fue debido al presupuesto o a un cambio de dirección. O puede ser algo que no puede saber y, por tanto, simplemente tiene que aceptarlo”.
También recomienda un poco de ‘búsqueda en el alma’. “Uno tiene que ser introspectivo con respecto a las razones por las que se eliminó su proyecto”, sostiene el ejecutivo. “¿Fue algo que debió haber previsto? Si es así, tiene que estar más al tanto de las circunstancias importantes alrededor de su trabajo”.
Error 2: No conocer las prioridades del nuevo CIO
Si su departamento de TI es similar a muchos otros, las noticias de que va a llegar un nuevo CIO impulsarán a los trabajadores a buscar frenéticamente en Internet, ver presentaciones en YouTube, preguntar a colegas y leer publicaciones de la industria TI en un esfuerzo por saber algo sobre el que va a venir. “Es difícil para un CIO ser anónimo”, señala McDonald. “Ellos tienen alguna presencia en la esfera de Internet, la cual debe darnos una pista de la forma en la que habla la persona y lo que es importante para él o ella”.
Si su departamento de TI es similar a muchos otros, las noticias de que va a llegar un nuevo CIO impulsarán a los trabajadores a buscar frenéticamente en Internet, ver presentaciones en YouTube, preguntar a colegas y leer publicaciones de la industria TI en un esfuerzo por saber algo sobre el que va a venir. “Es difícil para un CIO ser anónimo”, señala McDonald. “Ellos tienen alguna presencia en la esfera de Internet, la cual debe darnos una pista de la forma en la que habla la persona y lo que es importante para él o ella”.
Haga un esfuerzo y averigüe qué es importante para el nuevo, aconseja. De hecho, cuando conozca al nuevo CIO, lo primero que debe hacer es preguntar por sus prioridades. “Diga algo como ‘me gustaría entender por qué llegó aquí y lo que espera la alta gerencia de usted’”, afirma. “Puede que le respondan algo como ‘me contrataron para consolidar las operaciones de TI’”.
Cualquiera que sea su misión, hágala suya también. “Pregúntele al nuevo jefe qué puede hacer para ayudarlo a ser exitoso”, señala Gingras.
Similarmente, es aconsejable meditar cuidadosamente sobre las prioridades del nuevo CIO antes de solicitar más financiamiento u otros recursos. “Muchas personas entran a la oficina del nuevo CIO y dicen ‘estoy feliz de que esté con nosotros, porque no podíamos hacer nada con el CIO anterior. Esto es lo que hacemos, y si tuviéramos más recursos podríamos hacer más’”, señala Steve Watson, director gerente de la oficina en Dallas de la firma de investigación Stanton Chase International.
Es probable que el CIO enfrente presiones para reducir los costos TI, sostiene Watson, así que es mejor buscar formas creativas para reducir tus gastos. “Ese es un pensamiento que las futuras estrellas deben tener”, señala.
Error 3: Revelar demasiada información
A menos que un CIO haya sido ascendido del interior de la organización, sabe muy poco acerca de sus proyectos o equipos TI. Así que tendrá que proporcionarle un reporte acerca de sus deberes, algo sobre lo cual los gerentes TI quieren información inmediata.
“Todos los demás abrumarán al nuevo CIO con presentaciones de 20 a 30 diapositivas y cuadros organizacionales, intentando justificar su existencia”, señala McDonald. “Pero si presentas muchas diapositivas, eso te hace ver grande, lo cual es lo mismo que caro”. El ejecutivo recomienda una reunión de no más de 10 minutos de duración. “Los CIO aprecian a cualquiera que reconoce que ellos no tienen mucho tiempo”, sostiene.
Otro buen enfoque es preguntar al CIO qué información quiere, y en qué forma. “Uno puede decir, ‘por favor, explíqueme cuál es su estilo de comunicación, y éste es el mío’”, señala Ken Maddock, vicepresidente de servicios de ingeniería clínica y telecomunicaciones del Baylor Health Care System.
Al mismo tiempo, asegúrese de que el CIO sepa de cualquier obstáculo que esté enfrentando. “Las personas tienen la tendencia de intentar ocultar los problemas”, sostiene Maddock. “Piensan que tienen tiempo de arreglarlo antes que el nuevo CIO se dé cuenta que algo pasa. Entonces, cuando el problema se hace ver se ve incluso peor”.
Ser muy abierto frente a los problemas es la estrategia que Maddock siguió cuando un nuevo CIO llegó a Baylor. El departamento había enfrentado algo de incertidumbre y había sufrido algunas reducciones de personal, y muchos de sus compañeros de trabajo pasaron desapercibidos o planearon su salida. Pero la política de honestidad de Maddock tuvo sus frutos. Anteriormente había sido el director de ingeniería biomédica pero fue llevado a un consejo de líderes del departamento y con el tiempo fue ascendido a su actual puesto por el nuevo CIO.
Error 4: Intentar no llamar la atención
Muchos empleados creen que el recurso más seguro es ‘esperar y ver’, mantener un perfil bajo hasta saber cómo trabaja el jefe. Aunque esto puede parecer algo lógico, puede ser malo para su carrera.
“Hay dos problemas con pasar desapercibido”, sostiene Larry Bonfante, CIO de la United States Tennis Association. “Primero, si eres uno de los desconocidos, parte de las masas, es sencillo que te consideren prescindible. Segundo, si estoy en ese puesto, mejor es que sepa pronto dónde estoy, y si voy a ser parte de la solución aquí o necesito buscar una nueva oportunidad”.
Los expertos recomiendan tomar la iniciativa. “Realmente debes acercarte a tu nuevo jefe, o al jefe de tu jefe”, señala Gingras.
Al igual que la mayor parte de los consejos en esta historia, esa es una buena estrategia para los empleados TI a todo nivel, aunque el enfoque puede variar dependiendo de lo que uno hace. “Incluso si uno es un técnico en PC, nunca está demás tocar a la puerta y decir ‘¡Bienvenido a la empresa! ¿Cómo puedo ayudarlo a tener éxito?’”, afirma Gingras.
Si no tiene la oportunidad de darle directamente al nuevo CIO una perspectiva general de sus responsabilidades, entonces ofrézcasela a su jefe inmediato para que éste la lleve al CIO, aconseja Watson. “Siempre es una buena estrategia hacer que el jefe se vea bien, así que sea proactivo y dele un resumen ejecutivo de sus responsabilidades y estado de entregables, porque esto lo hará resaltar”.
Cuando tenga la oportunidad de conversar con el nuevo CIO, siempre recuérdele su nombre, señala Watson. “Y cuando asista a una reunión conjunta con el CIO y sus pares, encuentre oportunidades para hablar y ofrecer mayores datos u opiniones”, sostiene.
Debe evitar estar presente en esa reunión y no decir nada, añade. Pero al mismo tiempo, “sea cuidadoso de no hablar demasiado, y no parecer un político”, advierte.
Error 5: No poder volver a postularse para su trabajo
“Cuando llega un nuevo CIO, en esencia está audicionando para su puesto”, señala Bonfante. “Debe confiar en que usted tiene un valor y que desea dar a conocer lo que ha hecho por la organización. Pero no actúe como si tuviera asegurado el trabajo. Siempre debe actuar como si estuviera siendo entrevistado”.
“Cuando llega un nuevo CIO, en esencia está audicionando para su puesto”, señala Bonfante. “Debe confiar en que usted tiene un valor y que desea dar a conocer lo que ha hecho por la organización. Pero no actúe como si tuviera asegurado el trabajo. Siempre debe actuar como si estuviera siendo entrevistado”.
“Puede que no sea obvio, y puede que nadie lo indique”, añade Gingras. “Pero el nuevo CIO vendrá con sus propias ideas, personas y procesos. Existe una tendencia de los empleados de TI a pensar que son intocables porque han estado con la organización por 10, 20 o 30 años. Sin importar lo que haya ocurrido en el pasado, en realidad tiene que volver a postular para su puesto”.
La actitud lo es todo. “Le sorprendería cuán a menudo las personas desean decirle [al nuevo jefe] todas las cosas malas de la organización”, sostiene Gingras, quien generalmente trabaja como CIO interino. Uno no hablaría así en una entrevista de trabajo, y tampoco debe hacerlo en esta situación.
“Concéntrese en las áreas en donde cree que puede mejorar TI, y hable acerca de sus ideas”, señala Bonfante. “A nadie le importa cuán malo fue el CIO anterior. Lo que pasó, pasó; y dejar en mala posición a alguien más no va a hacer que usted se vea bien ante los ojos de nadie”.
Error 6: Dejarse llevar por el temor
“Lo primero que he aprendido es que uno no debe asumir que van a pasar cosas malas, y no hay que ir con falsos temores”, sostiene Maddock. “Las personas tienen la tendencia a asumir lo peor cuando alguien nuevo viene. En cambio, vaya con una actitud positiva, y eso se contagiará al resto”.
“Lo primero que he aprendido es que uno no debe asumir que van a pasar cosas malas, y no hay que ir con falsos temores”, sostiene Maddock. “Las personas tienen la tendencia a asumir lo peor cuando alguien nuevo viene. En cambio, vaya con una actitud positiva, y eso se contagiará al resto”.
Después de todo, usted no es el único que tiene temores. “Recuerde que la persona que está entrando a la habitación es un ser humano y probablemente tiene los mismos temores que usted”, señala Bonfante. “Así que dele al nuevo CIO el beneficio de la duda”.
Estrategia de Salida: Hola, debo partir
Siempre debe acercarse al nuevo CIO con una mente abierta, una actitud positiva y el deseo de hacer lo que se necesite para apoyar su nueva estrategia. Pero hay ocasiones en las que la llegada de un nuevo CIO implica que debe planear su partida. A continuación algunos signos de que es tiempo de considerar un cambio:
Siempre debe acercarse al nuevo CIO con una mente abierta, una actitud positiva y el deseo de hacer lo que se necesite para apoyar su nueva estrategia. Pero hay ocasiones en las que la llegada de un nuevo CIO implica que debe planear su partida. A continuación algunos signos de que es tiempo de considerar un cambio:
– El nuevo CIO tiene la intención de traer un nuevo equipo. “Si un CIO que ingresa con un equipo de gerencia intacto comienza a despedir gente desde el primer día y traer a su propia gente, eso indica que el CIO tiene nociones preconcebidas de cómo administrar la operación TI”, señala Larry Bonfante, CIO de la United States Tennis Association. “Es un indicativo de uno tiene que salir del lugar”.
– El nuevo CIO no busca su opinión. “Cuando llego a algún lugar, me siento con cada uno de los miembros del equipo para tener sus perspectivas”, señala Bonfante. “Si alguien no hace esto, es un mal signo”.
– El nuevo CIO solo finge escuchar. “Uno tiene que comenzar siendo abierto, y ver cómo responde la nueva persona”, señala Ken Maddock, vicepresidente de servicios de ingeniería clínica y telecomunicaciones del Baylor Health Care System. “¿El nuevo CIO le escucha, realmente presta atención a lo que estás diciendo? ¿O solamente hace un ejercicio teórico de escuchar? Y si esa persona realmente le está escuchando ¿cuál es su respuesta? ¿El nuevo CIO le permite aportar sus propias soluciones?” Si el nuevo CIO realmente no escucha a los ejecutivos TI, probablemente es tiempo de partir.
– El nuevo CIO es un ex rival. Si la compañía ascendió a uno de sus rivales de dentro de la organización TI, y el rival era amable, uno puede y debe encontrar una nueva forma de trabajar con esta persona. Deje en claro que entiende que este es un nuevo día, que su antiguo competidor es ahora el jefe, y que hará todo lo posible para apoyarlo. “Sin embargo, si el rival no fue saludable, probablemente tenga que preparar su currículo”, señala Dan Gingras, socio de Tatum. “Depende de las políticas de su organización”.
– El antiguo CIO ofrece nuevas oportunidades. Si sus habilidades son destacables y ‘marketeables’ y tiene una buena relación con el ex CIO, entonces su partida puede representar una oportunidad para usted. “Si el CIO para el que trabajó partió hacia mejores horizontes, puede que lo jale”, señala Gingras. “Tengo una lista muy corta de personas que me gustaría llevar conmigo a un nuevo puesto como CIO; y ya lo he hecho”
Zetlin es co autora de La Brecha Griega: Porqué los profesionales de negocios y tecnología no se entienden, y porqué se necesitan los unos a los otros para sobrevivir.
