Los CIO se enfrentan a una letanía de desafíos únicos: liderazgo transitorio e inconsistente, austeridad financiera, expectativas cambiantes en su área, sistemas heredados, escaso liderazgo digital, por nombrar algunos. La proliferación de roles “adyacentes” (jefes de los departamentos de Tecnología / Datos / Innovación / Transformación) ha diluido la autoridad y las responsabilidades del CIO. El rol se ve con demasiada frecuencia como una función de soporte y se sumerge dentro del organigrama.
Al mismo tiempo, la oportunidad nunca ha sido mayor para que los CIO intensifiquen sus esfuerzos, brinden mejores servicios a los ciudadanos y ayuden a sus organizaciones a hacer el viaje –a menudo peligroso– a través de la digitalización para convertirse en un gobierno digital de clase mundial. El momento es ahora, así que veamos cómo.
Los CIO deben convertirse en “Master CIO” para superar el efecto combinado de los desafíos del pasado, combinados con desafíos futuros inminentes.
Tendrán que adoptar rasgos que inicialmente pueden parecer extraños, o al menos incómodos. Para convertirse en un Master CIO, tendrá que transformarse conscientemente para enfrentar los desafíos que se le presentan. El más grande es la colisión incómoda, y a veces desordenada, del ayer y el mañana.
Entonces, ¿qué es un CIO maestro en el gobierno? En primer lugar, actúan como líderes empresariales más que como líderes de TI y tienen una visión de la industria. Su mentalidad de “valores primero” les permite reconocer los beneficios más amplios que se acumulan a través de la “economía de propósito”. También buscan capacidades adicionales en todas partes fuera de TI. La alta inteligencia emocional de los CIO Master les permite aplicar estilos de liderazgo de coaching o visionarios más que “comando y control”.
Tome medidas audaces
Cambie de proveedor de servicios y centro de costes a líder digital y aliado confiable; de local a la nube; de reactivo a estratégico; del administrador de activos al corredor de servicios. Todos tendrán efectos transformadores omnipresentes y disruptivos, no sólo en su organización de TI, sino también en su gobierno. Prepárese para navegar todas estas transiciones para tener éxito.
- Cambiar tono, contenido y diálogo
Cambiar la actitud hacia la tecnología comienza con lograr la transparencia y disipar los conceptos erróneos, los prejuicios y las discusiones emocionales en torno a la TI. Esto se hace con números duros y hechos enfocados en los beneficios e impactos comerciales y de la misión, más que en la tecnología.
Dado que algunos gobiernos le dedican cantidades desproporcionadas al área de TI, la optimización de costos –no sólo la reducción de costos– será una disciplina necesaria. Acérquelo como un deporte de equipo y gradualmente (pero decisivamente) desplace el enfoque del diálogo de la tecnología.
- Formar y empoderar una coalición de aliados
Como el CIO no puede hacer todo, a pesar de delegarle responsabilidades desproporcionadas. Como mínimo, establezca relaciones sólidas con sus responsables en finanzas, administración y recursos humanos, así como en los socios de misión: la unidad comercial o los directores de programa.
Reclutarlos como aliados puede ayudar a suavizar el camino y reducir la fricción. Puede reforzar la importancia de lo que intenta lograr con el liderazgo superior. Como con cualquier alianza, sea consciente de sus motivaciones y no espere más de lo que está dispuesto a invertir.
- Asumir un rol de liderazgo digital
La proliferación de otras funciones digitales en el gobierno es aparentemente una distribución (y dilución) temporal y, en última instancia, insostenible de las responsabilidades. En última instancia, evalúe su ambición y la medida en que se ve a sí mismo como el mejor para asumir la consolidación de las responsabilidades digitales.
Luego, negocie con sus contrapartes digitales para encontrar una ruta hacia una organización consolidada, preferiblemente bajo un CIO nuevo y reinventado.
- Priorizar el desarrollo personal
Liderar una organización de TI descuidada que está cargada de tecnología heredada y una fuerza de trabajo experimentada con habilidades obsoletas requiere un estilo de liderazgo diferente al de una organización de TI fuertemente tecnificada y externalizada. Cada uno requerirá un liderazgo que gane su confianza, ilumine un camino y se mueva a un ritmo enérgico, pero no agotador.
Guíe a su fuerza de trabajo a través de las transiciones inminentes, al tiempo que mitiga la resistencia derivada del miedo, la incertidumbre y la duda. No todos los elementos de una fuerza de trabajo responderán igual de bien al mismo estilo de liderazgo, así que ajuste los suyos a lo que funciona mejor en la situación.
- Fomentar un mayor compromiso ejecutivo
Su éxito depende en última instancia del compromiso y el patrocinio de los ejecutivos. Los CIO transformacionales no se sienten abrumados ni disuadidos por la evitación del riesgo aculturado y el liderazgo con cero tolerancia al riesgo.
Al final del día, no puede tener éxito a menos que el liderazgo lo quiera y lo ayude. Tiene que haber un mayor compromiso del ejecutivo senior en decision hacer y gobernar desde las perspectivas de priorización, resolución de conflictos, rediseño de procesos comerciales, gestión de riesgos informada, gestión de cambios y responsabilidad.
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El autor de este artículo, Rick Holgate, es director de investigación en Gartner.
